Verborgene und unbewusste Dynamiken in Organisationen theoretisch verstehen und methodisch aufspüren

FiS-Tagung am 1. und 2. Juni 2024

Ich danke für die Einladung in das Institut, das eine große Rolle gespielt hat und weiterhin spielt in meiner Rollenentwicklung als Supervisorin.

Heute bin ich nun eingeladen zu einem Thema, das mich auch schon lange beschäftigt: Die Rolle der Organisation in den Kontexten von Supervision. 1995 haben Katharina Gröning und ich ein erstes Buch zu „Organisationsgeschichten“ zusammengetragen, dann immer wieder weitergedacht, diskutiert und geschrieben und nun im Jahr 2023 haben wir in anderer Zusammensetzung, Marlies Fröse, Jörg Seigies und ich, wieder ein umfangreiches Buch mit Analysen von sehr unterschiedlichen Organisationdynamiken herausgegeben.

Soweit der persönliche Einstieg – und nun zum inhaltlichen Einstieg.

Erster Teil:

1. Organisationen und gesellschaftliche Kontexte

Die Bedeutung von Organisation als Rahmen von Arbeitsprozessen und damit Supervisionsprozessen ist nach wie vor oft vernachlässigt: Sie wird dann vor allem wahrgenommen, wenn sie sich rührt, bewegt, einmischt oder knirscht.

Deshalb möchte ich supervisorische Prozesse in den Kontext von Organisation und – vor allem – Organisation in den Kontext von gesellschaftlichen Prozessen stellen, um zwei Schwerpunkte und ihre Verknüpfung miteinander zu thematisieren: Organisationskultur und Kollegialität bzw., Kollegialität als Teil von Organisationskultur.

Um Sie neugierig zu machen: Ich bin über das Buch von Stefan Kühl über die „ganz normale Organisation. Zur Soziologie des Holocaust“ (zuerst erschienen 2014) mit der Thematik „Organisation“ neu konfrontiert worden. Den Begriff des Holocaust finde ich nicht ganz passend – denn eigentlich geht es in der Analyse um Organisationen im Faschismus – als Träger des Holocaust und des 2. Weltkriegs und einer neuen Dimension des Umgangs mit Menschen und Konflikten. Aber das Buch hat mir neue Blickwinkel in Bezug auf die Bedeutung von Organisationen gewährt, allerdings nicht immer mit großem Lesevergnügen, wenn auch mit neu entfachter Erkenntnissuche.

Es ist ein Buch, das zum Kontrastdenken einlädt.

Stefan Kühl nennt das so: „Organisationen, die sich auf Foltern und Töten spezialisieren, funktionieren grundsätzlich nicht anders als Organisationen, die Kranke pflegen, für Eiscreme werben, Schüler unterrichten oder Autos bauen.“ Es sind ganz normale Menschen beteiligt und die Organisationen haben ganz normale Merkmale. (Kühl: 2018, zuerst 2014: 326)

Die Kontrastierung von Prozessen in und durch Organisationen bringt Erkenntnisse, die mich regelrecht überfallen haben.

Ein Ergebnis dieses systemtheoretischen Blicks ist eine ernüchternde Erkenntnis: Der Faschismus als Träger sowohl des Holocausts als auch des 2. Weltkriegs mit all seiner Destruktion und seinen Formen verheerenden Größenwahns, hat nur funktioniert, auch weil er die Organisation perfekt zum Laufen gebracht und perfekt organisiert hat. Das ist der eine Teil der These.

Was aber inhaltlich gelaufen ist, und die Bewertung, wie das gelaufen ist, daran leidet unsere Gesellschaft im Besondern und das kulturelle System der ganzen Welt immer noch, auch weil es viele neue Versuche der Imitation gibt.

Das Ernüchternde dieser These aus Organisationsperspektive ist, dass die Perfektion der Strukturen und Funktionen der Regelhaftigkeit und der Kontrolle niemals ohne ethische Positionen oder die Missachtung oder gar Verachtung ethischer Positionen laufen kann.

Systemtheoretisches Wissen ohne Ethik ist unmöglich – denn Inhalte, Ziele, Formen des Umgangs mit Menschen – also Menschenbilder, – gehören zu allen Funktionskompetenzen unbedingt dazu. Doch dazu mehr in den Abschlussüberlegungen!

Von daher habe ich mich entschieden, an Kühl entlang die Merkmale von Organisationen aufzulisten und kurz zu beschreiben.

Das Beispiel des Faschismus weist darauf hin, dass grundlegende Strukturen von Organisationen inhaltlich zunächst einmal nichts aussagen, sondern dass sie nur auf der Folie von gesellschaftlichen Prozessen beobachtet werden können.

Grundsätzlich ist festzuhalten:
Alle Organisationen, das lernen wir aus der Systemtheorie, haben den gleichen Aufbau:

• sie haben ihre Aufgaben und Zwecke,
• sie werben mit der Mitgliedschaft und belohnen oder bestrafen die Mitglieder mit Geld, Ansehen, Zugehörigkeit etc.;
• Organisationen bzw. ihre Mitglieder organisieren ihre Funktionalität, z. B. durch Hierarchien, Entscheidungsträger, Zuarbeiter, Kontrolleure etc., also durch Rollen mit Abgrenzungen und Schnittstellen …
• sie binden MitarbeiterInnen, die für eine Organisation praktisch und angenehm sind, wenn sie sich identifizieren, ihre Überzeugungen in der Organisation wiederfinden und
• als Personen in einem Team und mit der Organisation ein gutes Ensemble bilden.
• Wenn dies nicht reibungslos geht, gibt es viele Sanktionen, drastische Sanktionen.

Heute versuchen wir die Reibungslosigkeit herzustellen oder den Reibungsverlust zu verkleinern über Supervision und andere Formate, oder: im besseren Fall über Team- und Organisationsreflektion, über diagnostische Hypothesen und kreative Lösungen, – bis zur nächsten Störung zwischen: Menschen, Gruppen und der Organisation.

Ich möchte mir für den heutigen Vortrag vor allem eine Variable aus dem Gesamtsystem „Organisation“ in den Fokus stellen: die Kollegialität. Das will ich zunächst beschreiben und dann mit der breitangelegten Studie von Stefan Kühl über das Kontrastbeispiel der Organisation im Faschismus differenzieren. Das Thema habe ich gewählt, weil ich feststelle, dass Kollegialität zwar im Arbeitsalltag durchaus eine Rolle spielt, aber als eine explizite Organisationsvariable wenig bedacht wird. Das Thema steht im Schatten des Themas „Team“, hat natürlich Schnittstellen, ist aber eine andere Begriffskategorie als das „Arbeitsteam“.

Und: ich will Kollegialität als Baustein der Organisationskultur verstehen, und nicht nur als eine besondere Form der Gruppendynamik. Organisationskultur ist nicht messbar, aber über Qualitäten zu beschreiben und in ihren Auswirkungen nicht zu unterschätzen. Verbindliche Organisationskulturen z. B. können einschränken, verwahrloste Organisationkulturen können zur Verwahrlosung von Individuen beitragen – aber sie sind auch Ausdruck für die Schnittstellen zu gesellschaftlichen Phänomenen.

Organisationskultur bezieht sich nach Edgar Schein nur wenig auf die formale Struktur, sondern vor allem auf die informellen Erwartungen, Interaktionen und Interaktionsmuster, die die Mitglieder einer Organisation im Schatten der formalen Struktur entwickeln, entwickeln dürfen, evtl. sogar durchsetzen können, oder denen sie unterworfen werden.

Organisationskulturen sind abhängig von der über den Organisationen stehenden Institutionen:
Beispiel: „Kindertagesstätten“ gehören soziologisch gesehen zur Institution „Bildung“, dennoch sind die Kita-Organisationen höchst unterschiedlich, es gibt viele Spielräume und Varianten.

In diesem Schatten der Organisation gibt es auch Probleme in der Zusammenarbeit, die nicht unbedingt durch die formale Struktur gelöst werden können, z. B. unterschiedliche Leistungsmotivationen, unterschiedliche Zuverlässigkeit etc., und daraus entstehen für unterschiedliche Organisationen spezifische Kollegialitätshaltungen oder gar Normen, die im Alltag von großer Bedeutung sein können.

Als ein solcher Bestandteil ist Kollegialität verwoben mit anderen Variablen der Organisationskultur, z. B. der Fehlerkultur, der Anpassungs- oder Unterwerfungskultur, Umgangskulturen, Kleiderordnungen, Festkulturen etc.

2. Der Organisationsbezogene Blick

Organisation in ihrer Bedeutung für Kollegialität in den Fokus zu nehmen, bedeutet, nicht auf Menschen zu schauen, sondern auf Systeme. Das ist unbequem, weil man gern dahin schaut, wo sich etwas bewegt, wo Kommunikationen entstehen, auch auf den verschiedensten Wegen, wo Arbeitsbeziehungen entstehen, wo etwas passiert, etwas Emotionen auslöst, es etwas zu verstehen gibt … etc. Wenn Arbeitsbeziehungen entstehen, so ist das selbstverständlich die Leistung von Menschen oder von einem Team, aber ohne den Kontext der Organisation kann es nicht gehen, denn er stellt den Raum zu Verfügung, er kann ihn auch eingrenzen, steuern oder verweigern.

Der Blick verändert sich, wenn man nicht auf die Menschen schaut, sondern auf die Prozesse des Systems, das ist zwar mühsamer, weil abstrakter – fördert aber andere Erkenntnisse zu Tage!

3. Drei Beispiele:

1. Beispiel: Kollegialität

Die Frage lautet also nicht: wer passt zu wem, wer ist kreativ oder wird blockiert, wer gewinnt, wer versagt … sondern die Fragen sind andere:

• Was ist der Bedarf der Organisation an Kollegialität?
• Was sind die Grenzen der erlaubten / genehmigten Kollegialität – wie werden sie gezogen?
• Wie steuert die Organisation diese Kollegialität?
• Und ähnliches.

2. Organisationskulturen sind oft unterbewertet, sowohl in ihrer Freiheit, ihrer Kraft der Sozialisierung und Normierung, als auch in ihrer Wirkung auf den Bestand oder Nicht-Bestand der Organisation.

• Sie können unterstützend und einladend sein,
• sie können ausgrenzen, verformen, spalten, stigmatisieren etc.
• sie können heimlich sein,
• Sie können gegen das offizielle System arbeiten
• und sogar genau dafür konzipiert werden.

Organisationskulturen sind oft verdeckt, schwer messbar, oft tauchen sie nur in Erzählungen auf.

3. Der Einzelne Mensch aus dem Blickwinkel der Organisation

Natürlich geht es in Organisationen auch um den Einzelnen und in der Supervision beraten wir Einzelne, aber der organisationale Blick verweist auf andere Fragen: u.a.
• Wer ist der Einzelne in der Organisation und in seiner Bedeutung als „pars pro toto“, das heißt: wofür darf / muss / kann er stehen? Bsp.: Berufungsverfahren … Nicht wer ist der/die Beste, sondern was brauchen wir – auch an „weichen“ Faktoren?

Ich füge die beiden Einzelmerkmale: Organisationkultur und Kollegialität zusammen, da die Kollegialität ein Bestandteil der Organisationskultur ist.

4. Organisationkultur ist wie ein Habitus einer Organisation.

Ich setzte Bourdieus Theorie in ihren Grundbausteinen voraus – es geht um die Sozialisationsbedingungen in den Milieus, in denen wir aufwachsen und uns niederlassen, mit den Folgen der Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsschemata.

Edgar Schein definiert Organisationskultur folgendermaßen:

Neben den sichtbaren Dingen einer Organisation und den sichtbaren Verhaltensweisen in einer Organisation gibt es unsichtbare Regeln und Einstellungen, wie Dinge sein sollten, z.B.: hinsichtlich Höflichkeit oder Fleiß … und darunter liegen „Grundannahmen“, wie z.B. über die Natur des Menschen, z.B. „ehrgeizig“, der sozialen Umwelt, z.B. gut- oder böswillig, über das, was richtig und falsch ist …

Bourdieu arbeitet mit den unterschiedlichen Kapitalien: ökonomisches und kulturelles Kapital (Bildung), soziales Kapital (soziale Beziehungen) und symbolisches Kapital (Ansehen).

Diese Kapitalien spielen auch in Organisationen eine Rolle: eine Kita hat andere Kapitalien als eine internationale Großbank, was nicht nur Auswirkungen auf die Selbstpräsentation der Organisation hat, sondern auch auf die Auswahl der Mitglieder. Sie müssen ja „passend“ sein, oder sie sind un-passend. So entsteht ein Kreislauf der Zugehörigkeit zwischen Individuum und Organisation, wo etwas „passt“ – oder manchmal auch „unpassend“ sein kann – was immer sehr schnell gemerkt und erspürt wird. Bei einer guten Passung lernt man in dieser Organisation noch mehr in der „richtigen“ Richtung, man übernimmt die Haltungen, die in einer Organisation grundlegend und oft unbewusst bleiben oder selten diskutiert werden, oder man eckt an.

Die habituelle Prägung geschieht bei Übereinstimmung mit der Organisationskultur geräuschlos, die Nicht-Passung dagegen verursacht Geräusche oder Lärm, Streit oder Trennung, Anpassung oder Veränderung!

Und es stellt sich die Frage, wieviel Norm bzw. Normierung eine Organisation verlangt oder wieviel Differenzmerkmale sie zulassen und ertragen oder wertschätzen kann.

Zweiter Teil:

5. Kollegialität und Kameradschaft – ein Blick auf unterschiedliche Dynamiken

Ich kontrastiere zwei Begriffe und Phänomene, die Ähnliches meinen, aber große Unterschiede aufweisen und in Abhängigkeit der Idee und/oder Ideologie einer Organisation stehen.

KollegInnen-Sein spielt in Organisationen eine große Rolle: wer in eine Organisation eintritt, findet in der Regel Kolleginnen und Kollegen vor, ebenso wie Vorgesetzte. Aber die Kollegialität unterscheidet sich selbstverständlich von Team zu Team, von Organisation zu Organisation – und ist dennoch nicht beliebig: Verwaltungen haben eine andere Kollegialität als Schulen und Hochschulen, Polizeistationen eine andere als Kindergärten, Altenheime eine andere als Autowerkstätten etc.

Das ist einerseits abhängig von den spezifischen Aufgaben, die zu unterschiedlichen Organisationskulturen beitragen und die sich auch in den Formen des Umgangs untereinander zeigen; es ist aber auch davon abhängig, wie sich Menschen anpassen und/oder ihre Persönlichkeit einbringen – können, dürfen oder müssen -, wie sich die Gruppendynamik entwickelt und wie Leitungen und Führungen zu den Mitarbeitenden stehen.

Grundsätzliches

Kollegialität und Kameradschaft sind zwei Konzepte, die beide die positiven Interaktionen von Gruppen betonen, die sich aber dennoch teilweise fundamental unterscheiden.
Kollegialität ist verbunden mit Werten wie Respekt, Gleichberechtigung und Unterstützung, Kameradschaft dagegen ist emotional stärker aufgeladen und beinhaltet eine tiefere persönliche Verbindung und Verpflichtung zwischen Menschen, die in der Regel unter schwierigen und herausfordernden Bedingungen arbeiten. Der Begriff wird verwendet in militärischen, polizeilichen und anderen lebensbedrohlichen (Feuerwehr) Bereichen – und ist im Sport auch präsent (!).

Gute Kollegialität kann eine leistungs- oder motivationsförderliche Wirkung, ebenso kann schlechte Kollegialität eine reduzierende Wirkung haben. KollegInnengruppen können sich auch gegen die Organisationen wenden oder erheben, z.B. in informellen Gruppen oder Cliquen. Kollegialität kann commitment fördern oder runterfahren, Fehler und Verfehlungen aufdecken oder verdecken … Kollegialität ist, wenn auch von sehr vielen intervenierenden Variablen abhängig, ein mächtiges Instrument.

Es handelt sich um Gruppen- und Teamprozesse im Kontext der Organisation und ihrer Kultur; es handelt sich damit auch um vulnerable Prozesse, die letztendlich nie dauerhaft stabil sein werden, z.B. weil Beziehungen sich verändern können und neu ausgehandelt werden müssen. Gruppennormen können stark bindend sein, so dass das Individuum hinter der Gruppe verschwindet und autonome Entscheidungen nicht mehr getroffen werden dürfen. Für positiv erlebte Gefühle der Zugehörigkeit und Akzeptanz durch eine Gruppe kann man, wenn man es nicht sorgfältig reflektiert und steuert, einen hohen Preis zahlen.

Oft laufen in Organisationen die kollegialen Beziehungen, zumindest solange sie gut und förderlich sind, eher unter dem Radar der Leitungsaufmerksamkeit. Auch von daher behaupte ich: Kollegialität ist erstaunlich unterbewertet. Das merkt man besonders dann, wenn es zu Störfeuern, Intrigen, etc., kommt, was gar nicht so selten ist.

Exkurs: Der psychoanalytische Blick auf Formen der Kollegialität bietet unterschiedliche Blickrichtungen an:

Anpassungsprozesse – Organisationen haben normierende Anteile, man hat sich einzufügen / man fügt sich ein und man verändert sich durch die Zugehörigkeit zu einer Organisation – manchmal gern und gewollt, manchmal eher unbemerkt.

Kollegialität als Angstbindung – Arbeitsprozesse haben immer auch die Anteile, die mit Angst verbunden sind; Angst vor Fehlern und Versagen, Angst vor Ablehnung und falschen Entscheidungen. Kollegialität hilft bei der Angstbindung und damit der Angstbewältigung.

Kollegialität als Abwehr – das Konzept von Stavros Mentzos: die institutionalisierte Abwehr. Man bildet eine Gruppe mit Zusammengehörigkeit mit Grenzen – zu anderen Menschen oder zu andere Themen …

Kollegialität als Angstproduktion – Organisationen haben das Recht zu kontrollieren, zu sanktionieren und evtl. auszugrenzen, insofern produzieren sie selbst Angst.

Kollegialität als Teil „ganz normaler Organisationen“ = die Organisationen im Faschismus

Stefan Kühl hat sich in seinem Buch „Ganz normale Organisationen“ über die Rolle der Organisationen im Holocaust auch sehr ausführlich mit der Kollegialität beschäftigt – die in totalen Organisationen eher als „Kameradschaft“ oder sogar als verpflichtende Kameradschaft zu bezeichnen ist. Der Begriff der Kameradschaft verspicht mehr Vertrauliches, mehr Zugehörigkeit – was aber durchaus in einer totalen Organisation ein Fehlschluss sein kann. Kameradschaft hat viele implizite Verpflichtungen.

6. Einige Merkmale

Kameradschaftsstrukturen sind von Stefan Kühl in dem Holocaustbuch sehr deutlich herausgearbeitet – aber sie gab es nicht nur „damals“, sondern diese Kulturen produzieren sie in ähnlicher Form weiterhin.

Man kann in allen Organisationen formale und informelle Organisationsstrukturen ausmachen und meistens auch unterscheiden.

Formale Organisationsstrukturen leben in der Regel nicht von Tauschbeziehungen, in informellen Kulturen ist das aber durchaus üblich.

Sowohl in kollegialen als auch kameradschaftlichen Kulturen kann es zu Erwartungen an Tauschprozesse kommen. Damit ist gemeint, dass ein geleisteter Dienst zu einem späteren Zeitpunkt vergolten werden kann: man geht in eine Vorleistung und hat dann etwas „gut“ und kann erwarten, dass die Gegenleistung erfüllt wird. Das bringt in der Regel Abhängigkeiten mit sich.

Die Kameradschafts-Kultur verlangt diese Tauschbeziehungen. Wenn solche Tauschprozesse nicht eingehalten werden, kann es zu Enttäuschungen, Bestrafungen, Mobbing und gewaltvollem Durchsetzen führen; das deutet darauf hin, dass die informellen Erwartungen durchaus macht- und gewaltvoll eingesetzt wurden und werden.

Kühls Quellenstudien ergeben ein sehr differenziertes Bild.

Zum Beispiel:
Viele Polizisten erklärten bei Befragungen nach dem Zweiten Weltkrieg, dass sie sich der Beteiligung an den Erschießungen hätten entziehen können (Kühl 2014, 147). Dennoch habe es immer genug Personal gegeben – was damit erklärt wird, dass der informelle Druck der Kameraden sehr groß gewesen sei.
Auch wenn Soldaten offiziell nicht gezwungen wurden, z.B. an Erschießung teilzunehmen, hatten sie Konsequenzen zu tragen: negative Sanktionen, Isolation, Mobbing, Einberufung zu Sonderwachen, Verweigerung des Heimaturlaubs etc.

Weiterhin hätten weder die „Freude am Kriegshandwerk“, noch Geld oder Zwangsmechanismen dabei große Rollen gespielt, dass Soldaten auch in aussichtslosen Situationen weitergekämpft hätten, sondern die Erwartungen an die Kameradschaft.

Und noch subtiler: die Abwehr einer Beschämung oder eines Bloßgestellt-Werden sei die deutliche Motivation zur Aufrechterhaltung der – evtl. auch aussichtslosen – Kampfbereitschaft gewesen.

Der informelle Druck untereinander gab einerseits ein großes Zusammengehörigkeitsgefühl, andererseits aber verhinderte er die freie Entscheidung. Man kann davon ausgehen, dass die Corporate Culture auf der informellen Ebene mindestens so stark war wie die Regeln auf der formalen Ebene.

Generell gilt: Der Unterschied von Kollegialität und Kameradschaft wird über den Unterschied von Rolle und Person definiert: Als Kollege ist man in der Rolle, als Kamerad ist die ganze Person gemeint.
Und darüber hinaus: Lebensbedrohliche Extremsituationen brauchen Kameradschaft, um die Überlebenschancen zu erhöhen, wobei sich gleichzeitig die Erwartungen in generalisierten Haltungen niederschlagen.

Es ist also nicht die sichtbare Organisation, sondern nach Kühl waren es „informelle Kleingruppen“ oder auch „Cliquen“, die keine genauen Grenzen gehabt hätten, die sich schnell neu bildeten, wenn Mitglieder starben, und die auch zu besonders brutalen Subkulturen führten (2014: 160–161).
Dennoch: Der NS-Staat sei genau daran interessiert gewesen, „eine totale Gemeinschaft der Kameraden“ herzustellen, und diese Zugehörigkeit in seinen Gewaltorganisationen zu verankern (S.163), und damit „Verweigerer“ entweder unter Druck zu setzen oder zum Einlenken (S. 170 ff) zu zwingen. Dennoch ist die Bedeutung der Organisation nicht zu vernachlässigen: denn sie fordert die Gruppendynamik und verlangt die Werte.

Generell gilt: Die Rollensets eines Feuerwehrmanns, einer Polizistin oder von Armeeangehörigen im Krieg sind durchaus ähnlich zu Rollensets anderer berufstätiger Menschen:
Aber: die Situationen der stets präsenten Gefahren und Bedrohungen verlangen oder produzieren implizite Regeln und Erwartungen, und auch ideologische Zwänge führen dazu, dass sie – die Rollensets – ganz anders gelebt werden.
Man zahlt also für die erzwungene Nähe, die Sicherheit geben soll, einen hohen Preis, nämlich das Akzeptieren dieser Regeln, zu denen auch Unterwerfung und Gehorsam gehören, ein Preis, der für das Individuum auch zu hoch sein kann.

Luhmann sagt, dass die gegenseitige Unterstützung ein Grundgesetz interner Kooperation sei.
Das scheint aber nicht für alle Organisationen zu gelten:
Die Kultur der „totalen“ Hierarchie spielt eine enorme Rolle, wobei allein schon Uniformen und Rangabzeichen helfen: Man kann und soll gleichrangige und unterschiedlich rangige Organisationsmitglieder sofort identifizieren können.
Die Verpflichtung „kameradschaftlich zu helfen“ geht über die Hierarchiestufen von unten nach oben – ob sie umgekehrt gilt, ist nicht geregelt und von daher nicht verpflichtend.

Die Hierarchien in Kameradschaftsorganisationen – und auch in Kollegialitätsorganisationen – produzieren über die formale Struktur Leitungen und Nachgeordnete etc..
Aber in Kameradschaftskulturen gibt es keine Gleichwertigkeit, sondern die unterschiedliche Bewertung gehört zur Kultur und ist ein Teil des Systems.

Grundsätzlich gilt: auch in kollegialen Organisationen bilden sich informelle Kleingruppen heraus, manchmal auch durchaus problematische: Sie bedürfen der Sympathie und der Zusicherung des Zusammengehörigkeitsgefühls.
Auch kollegiale Organisationen versuchen, wenigstens in Konflikten zusammenzuhalten, um sich zu unterstützen und evtl. zu decken und manchmal auch, um illegale Dinge zu verdecken. Dieses kann sogar dazu führen, dass sie nur durch illegale Inhalte zusammengehalten werden.

Man kann, wenn man wohlwollend schaut, Kameradschaftsnormen als eine Sonderform von Kollegialitätsnormen ansehen. In fast allen Organisationen bilden sich unter den Mitgliedern Normen gegenseitiger informeller Unterstützung aus. Es gibt eine grundsätzliche Erwartung, dass Kolleginnen und Kollegen sich untereinander loyal verhalten. Aber es gibt nicht nur formale Formen bei Unterstützung, sondern ebenso informelle und manchmal durchaus mächtige Formen bei Misstrauen, Verdächtigungen, Ausgrenzung, Hass, Vernichtung …

Die Holocaustforschung und die Wehrmachtsforschung arbeiten immer wieder mit dem Begriff „Gruppendruck“, der durch Bedrohung und Schutzsuche in Gefahren entsteht. Beides könnten wichtige Unterscheidungsmerkmale zwischen einer erwachsenen Kollegialität und einer Kameradschaftsidee unter erschwerten externen und internen Bedingungen sein.

Daneben seien aber kurz noch andere Variablen erwähnt, die eine Bedeutung für die Kollegialitätskultur haben:

• Identifikationsprozesse: z.B.: mit der Idee der „Volksgemeinschaft“ oder mit dem Ernst der Aufgabe, oder der Bewertung des Anspruchs einer Aufgabe;
• Gefahren, die mit Angst und Traumatisierungen verbunden sein können und zu Abwehrprozessen, wie z.B.: Zusammenschluss führen;
• Oder Idealisierungen: „wir sind eine besondere Gruppe, wir haben eine außergewöhnliche Beauftragung …“.

7. Ein Blick in die supervisorische Praxis: Supervision mit einem Militärseelsorger

In einem für mich neuen Supervisionsprozess mit einem Militärseelsorger habe ich einen kleinen Einblick in den Alltag einer militärischen Einheit erhalten.
Er erzählt über seine neuen Erfahrungen:
Als Seelsorger steht er außerhalb der Militärhierarchie – als einziger Angehöriger der einzigen Berufsgruppe, für die dieses Außerhalb gilt. Selbst der Psychologe ist Mitglied der militärischen Hierarchie. Er beschreibt in der Supervision die eigene Welt einer Kaserne vor allem über Langeweile, Drill, Rituale. strenge Hierarchie, Kommandos… und Gefahren. Die Stimmung des Lauerns – was könnte passieren, einmal politisch, zum anderen innerhalb der Einheit.

Viele Soldaten haben lange Zeit nichts zu tun – außer Waffen zu pflegen, zu warten, körperlich zu trainieren, technische Übungen, und zu warten…
Die Zusammensetzung der Rekruten, also die meisten Männer und wenigen Frauen in dieser Einheit, einem Regiment mit ca. 2000 Personen, sind wenig gebildete und auch wenig berufserfahrene Menschen, deren lebensgefährlicher Job oft die einzige Chance ist, eine feste Stelle zu bekommen. Sagt der Seelsorger.

Viele Soldaten und Soldatinnen haben viele Probleme, familiäre, paarbezogene… aber sie wollen keine „Seelsorge“. Sexuelle Übergriffe werden, wenn sie gemeldet werden, hart bestraft – aber sie werden selten gemeldet und schon gar nicht thematisiert. Und auch nicht an den Seelsorger verwiesen.

Die im Rang höherstehenden Männer und die wenig höherstehenden Frauen nehmen ihn, den Seelsorger, durchaus wahr, suchen ihn aber nicht auf. Er komme sich vor wie auf dem Abstellgleis. Er muss sich darum bemühen, wahrgenommen zu werden – und: ernstgenommen zu werden.

Die Zwangsnähe: in Bezug auf den Ort, die Kaserne, die Zeitstrukturen, die Unsicherheit, was kommt, führt dazu, dass jeder Mensch auch jeden anderen Menschen beobachten kann. Wer zum „Pfarrer“ geht, hat ein Problem, zeigt Schwäche, – ist er / sie diensttauglich?

Der Seelsorger benennt in der Supervision:

• Männlichkeitsideale, auch für Frauen,
• mit Genuss an der Macht, an der Technik;
• oft eine verniedlichende Sprache, Flugzeuge sind Vögel …
• eine demonstrierte Angstfreiheit und Souveränität, mit den oft verborgenen und verleugneten Gefühlen, vor allem Angst und Versagensgefühle;
• Er nimmt an, dass es eine große Angst vor der Angst gibt.
• Seine Gottesdienste werden – immerhin –dennoch spärlich – besucht, aber er nimmt an, dass es eher aus Langeweile so ist. Anfragen und Gespräche ergeben sich auch daraus sehr selten.

Was sagt das über die Organisation?

• Sie braucht eine totale Ordnung, mit einer straffen und jederzeit sichtbaren Hierarchie,
• sie entwickelt darin totale Lebensbedingungen;
• sie ermöglicht totale Kontrolle über die Menschen
• und ent-individualisiert damit die Einzelnen.
• Man weiß, mit welchem Grad man es zu tun hat, aber selten, mit welcher Person man es zu tun hat.
• Das gilt für den Seelsorger im Manöver genauso – er trägt auch Tarnkleidung, aber ein besonderes Abzeichen; dennoch bleibt er ein Fremdling, wie im Grunde alle anderen auch.

Literatur:
Kühl, Stefan: Ganz normale Organisationen. Zur Soziologie des Holocaust. Berlin 2014
Mentzos, Stavros: Interpersonale und institutionalisierte Abwehr. Frankfurt 1988

Dritter Teil: Zusammenfassung und reflexiver Blick

8. Ich komme zum Schluss!

Noch einmal das Zitat von Stefan Kühl – der Abschluss seines Holocaust-Organisationsbuchs:
„Organisationen, die sich auf Foltern und Töten spezialisieren, funktionieren grundsätzlich nicht anders als Organisationen, die Kranke pflegen, für Eiscreme werben, Schüler unterrichten oder Autos bauen.“ (Kühl: 2018 (erst 2014): 326).
Das Buch zeigt, wie perfekt der Faschismus mit Organisationen umgegangen ist – ohne damals viel von Systemtheorie zu wissen.

Was bedeutet das für Supervision, Organisationsberatung und Organisationsentwicklung?

1. Das Beispiel der Organisationen im Faschismus zeigt, dass auch die perfekten Organisationen – oder gerade diese? – ins Verderben, in Katastrophen, in den Untergang vieler Menschen und Gesellschaften geführt haben und eine Welt hinterlassen haben, die sich wieder mühsam aufrichten musste.
2. Ist die funktionale Organisationsentwicklung – also Organigramme, Hierarchien, Abläufe, Schnittstellenanalysen … nicht nur als ein erster Schritt in die Orga-Entwicklung zu verstehen? Und würde das bedeuten, dass er zwar unbedingt notwendig, aber nicht hinreichend ist?
3. Wenn organisationssoziologisch alles „richtig“ ist: was ist denn dann an diesen Organisationen nicht richtig? Kann man dies alles ohne Bewertungen der Inhalte, ohne Differenzierung der Inhalte, ohne Kontexte, z.B. der Ziele, ohne ethische Entscheidungen, Haltungen, Organisationskulturen denken?
4. Ich behaupte: es fehlt ein entscheidender Schritt: Diese Organisationsbeschreibungen sind hervorragend und faszinieren mit ihrer inneren Logik, aber man kann sie nur bewerten, wenn man sie in einen größeren Kontext stellt – diese kann man Institutionen oder auch gesellschaftliche Kontexte nennen.
5. Darf man bewerten? Oder muss man neutral sein? Wenn man Strukturen und Funktionen betrachtet und sie als „gut“ bewertet, kann man sie offenbar dennoch als „unwürdig“ bewerten?
6. Die Frage: Was fehlt oder – genauer: für was der Mut fehlt, ist meiner Meinung nach ein entscheidender Schritt:

Ich nenne es „sozialwiss., politisches und ethisches monitoring“: also ständige sozialwissenschaftliche, politische und ethische Reflektionen über

• die Inhalte, die in der Orga behandelt und bearbeitet werden,
• den Aufbau und Freiheitsgrade oder Spiel- und Entscheidungsräume,
• die Teams und deren Umgang untereinander,
• die Leitungen und deren Umgang mit diesen Teams,
• die Verantwortung von Leitung, dieses monitoring immer wieder einzufordern und zu erneuern und
• das dazu notwendige Wissen zu kennen, zusammenzutragen und anzubieten.

Zum Beispiel: Um eine Kita ethisch zu reflektieren, braucht man nicht nur Entwicklungspsychologie und ein offenes oder gruppenbezogenes Konzept, sondern die aufmerksame Beobachtung von gesellschaftlichen Trends, von bedürftigen Eltern, von überforderten Kindern, von Milieus, die sich ändern, von neuen Themen (oder auch alten), die neu oder wieder auftauchen, aber auch Themen wie Ängste, Zukunftsvisionen, Bedrohungen, Unsicherheiten …

7. Das Entwickeln von Leitbildern war ein guter Ansatz, der aber sehr schnell routiniert abgehandelt wurde.

Es ist ein altmodischer Ansatz, aber so viel Literatur, wie es sie über Führung gibt, über Ethik im Umgang mit Mitarbeitern, über ethische Notwendigkeiten bei Leitenden und Führenden
… das alles deckt die Bandbreite notwendiger ethischer Pflichtdiskussion jedoch nicht ab.
Letztendlich geht es um die „basic assumpotions“, wie Edgar Schein das nennt, um das, was ganz untendrunter liegt, was tief im Denken eingegraben ist, so dass man es nur mit Anstrengung findet: Das ist Organisationskultur oder – das gibt es natürlich auch – Organisations-Unkultur!

Ich verstehe „Kollegialität“ und „Kameradschaft“ nicht als zwei gegensätzliche Formen von Kulturen der Zusammenarbeit in Organisationen, sondern als ein Kontinuum, das viele verschiedene Positionen und Varianten ermöglicht. Diese entstehen aber nicht von allein -oder sollten nicht von allein entstehen!

Verantwortungsvolle Menschen reflektieren sich regelmäßig selbst – z.B. auch in Supervisionssitzungen …
Organisationen, die man verantwortungsvoll nicht nur führen, sondern leben, entwickeln und kontrollieren will, damit sie nicht in eine von vielen möglichen falschen Richtungen laufen, wie die perfekten Organisationen im Faschismus –
Wobei : Klammer auf und zu: diese Richtungen im Faschismus waren ja durchaus so gewollt, sie waren mit Absicht so ausgerichtet ….
… dann muss man Supervision im Kontext von Organisationen und Organisationen in den vielen Kontexten gesellschaftlicher Realitäten und Wandlungen denken.
dann brauchen Organisationen Reflexionsräume, bzw. deren menschliches Potential braucht diese, um das Gesamtwerk einer Organisation zu kontrollieren, zu pflegen, zu modifizieren, und mit den Paradoxien, die es in allen Organisationen gibt, verantwortungsvoll umzugehen.

Ich sage nicht, dass das nicht geschieht, aber „in der Wüste des Alltags“ kommt es oft zu kurz oder geht ganz verloren.

Wenn Sie mich jetzt „moralisch“ oder moralisierend erleben, wobei mir das Wort „Ethik“ besser gefallen würde – dann haben Sie gut mitgedacht:

Ich danke Ihnen – bis an diese Stelle – für Ihre Aufmerksamkeit. Zu den „Methoden“ nach unserer ersten Diskussion.

Vierter Teil: Methoden

Ich biete drei Methoden an,

Balintmethode mit dem Fokus auf die Organisation: die erhaltene Erzählung und die dann folgenden Resonanzen der Gruppe werden gelenkt auf die Organisation und nicht auf die handelnden Personen – das ist eine Denkaufgabe, die für die Organisationsberatung und -entwicklung hilfreich sein kann.
Die anregende erste Resonanzrunde führt immer weiter, befruchtet sich gegenseitig und geht immer tiefer – über Eindrücke, Gefühle, neue Erkenntnisse, Deutungen …

Aufstellung 1: die Personen der erzählten Situation – Suizidsituation in der Klinik: mit der methodischen Frage: was hat das Paar sich in der vor dem Suizid stattgefundenen Paarberatung nicht gesagt – was muss aber im Raum gestanden haben, um eine solche Entscheidung zu treffen. Es ist – so oder so – ein Dilemma entstanden.

Aufstellung 2: die Bestandteile einer Organisation, die in der Erzählung auftauchten, werden personifiziert und übernommen:

Kita;
„Ich bin das Konzept in der Kita, das keiner kennt“.
„Ich bin die Eltern in der Kita: wir haben zeitliche Ansprüche, wir als Eltern sind berufstätig und erwarte Service“

Die Methode führt dazu, dass man nicht die einzelnen Eltern meint, nicht psychologisiert, sondern die Positionen aufnimmt und damit an wiederkehrende Konflikte, an strukturell angelegte Konflikte kommt.