Übergänge verstehen und gestalten

Mit Psycho- und Soziodrama als Supervisionskonzept

Übergänge, das ist ein Thema, das auf vielen Ebenen eine Rolle spielt. Privat und beruflich, persönlich und organisational. Ob sie als solche wahrgenommen werden oder nicht, sie geschehen. Sie können bewusst gestaltet werden oder nicht – sie zeigen Wirkungen. Manche geben Anlass, persönliche oder berufliche Beratung anzufragen, zur Vorbereitung, zur Begleitung und/ oder zum Nachgang.

Für einige private Übergänge gibt es eingeführte Rituale, die je nach Kultur und Familie differieren: Geburts- oder Namenstage, der Weg vom Kind ins Jugend- und Erwachsenenalter, Hochzeiten, Abschied und Tod, …

Anlässe für „Rituale“ in Arbeitskontexten sind: z. B. die Einführung in eine neue Arbeitsstelle oder das Ausscheiden (in kirchlichen Kontexten besonders gestaltet), der Eintritt in den Ruhestand, das Zusammenkommen nach Fusionen von Organisationen oder Teams. …

Häufig ist eine solche Veränderung mit einem „Fest“ verbunden, das zur Vorbereitung viel Zeit benötigt. Anschließend soll das Leben seinen normalen Gang weitergehen – das ist aber nicht immer einfach. So sind manche Übergänge Anlass für persönliche oder berufliche Beratung.

An vier Beispielen aus unterschiedlichen Bereichen beschreibe ich exemplarisch eine supervisorische Begleitung von Übergängen auf dem Hintergrund eines psycho- und soziodramatischen Supervisionskonzeptes und einer soziodramatischen Netzwerkanalyse.

Das sind: die Vorbereitung auf und den Übergang in den Ruhestand, die Begleitung eines Konflikts, der zum Orts- und Arbeitsplatzwechsel führte, die Zusammenlegung zweier Teams, die Umorganisation und Veränderung von Teamstrukturen.

Zunächst gebe ich einen kurzen Überblick zu den theoretischen Hintergründen und den methodischen Implikationen, die ausführlicher in den Artikeln „Über-Blicke (zurück)-gewinnen, Wirkfaktoren in der Supervision“, Zeitschrift für Psychodrama 2/2007; „Überblicke gewinnen in komplexen Wirklichkeiten, Psychodrama und Soziometrie als Konzepte des Lehrens und Begreifens in der Lehrsupervision“ und „Gut vernetzt oder aus dem Netz gefallen? Soziodramatische Netzwerkanalyse: ein Instrument des sozialökonomischen Verstehens und Bearbeitens in Supervision und Organisationsberatung“ in: Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 1/2011 nachzulesen sind.

MORENO hat das Psychodrama und die Soziometrie auch aus praktischen Situationen heraus entwickelt, die Neues erforderten. Der Nutzen dieses Ansatzes erklärt sich aus den Hintergründen von Morenos Erkenntnisinteresse und Theoriebildung. Er ist geprägt von der Zeit politischer und sozialer Umbrüche, seiner spirituellen und philosophischen Herkunft, seinen vielfältigen Berufsrollen und Praxiserfahrungen in sehr differenten Lebenswelten. Ähnlich wie in den Ursprüngen der Theoriebildung der Psychoanalyse geht es ihm um eine umfassende Wahrnehmung des Menschen in seinen sozialen, gesellschaftlichen, kulturellen Kontexten. Es entspricht seinem Versuch und Wunsch, den Menschen in seinen persönlichen, psychischen, sozialen, und universellen Handlungsweisen zu verstehen und mit ihnen als Forschungssubjekte Möglichkeiten von kreativer Lebensbewältigung zu schaffen.

Dabei entwickelte Moreno sein Instrumentarium in der Begegnung mit Menschen im Einzelnen und in ihren sozialen, institutionellen Kontexten.

Sein Ziel war es immer aufs Neue, mit den Beteiligten durch das Erkennen und Bearbeiten von geronnenen oder aktuellen Konfliktkonstellationen Spontaneität und Kreativität zu entwickeln, um so aufgabenadäquate Veränderungen von Beziehungs- und Verhaltensmustern zu erreichen und wo notwendig, strukturelle Veränderungen vorzunehmen.

Im Zusammenwirken von innerer und äußerer Realität, physischer, psychischer und soziodramatischer Rollen werden Konstellationen systemisch betrachtet.

Die Verknüpfung der Aufgabe Supervision mit diesem theoretischen Hintergrund hat mich zur Entwicklung des psychodramatisch soziodramatischen Supervisionsmodells ermuntert, das hier in dem zugegebenermaßen sehr komplex wirkenden Modell anschaulich werden soll. Ausgehend von dem supervisorischen Grundmodell (Person-Aufgabe-Rolle-Organisation s. Wolfgang Weigand) ist es um wesentliche Dimensionen erweitert.

Für mich als Supervisorin ist es eine Möglichkeit, wie ein Scan als Diagnose Fragen und Konflikte der Supervisand*innen in ihrer komplexen Abhängigkeit zu sehen und/oder mit den Ratsuchenden die Dynamik zu verstehen. Probleme in den Arbeitsfeldern sind selten nur persönliche Themen. Sie sind immer eingebettet in die Dynamik des Arbeitsfeldes, die gesellschaftlichen Regeln und Werte, die Ausstattung mit Ressourcen, die Werte und Strukturen der Organisationen, die Klarheit der Rollen und deren Ziele, die Kooperations- und Organisationserfahrung in den Teams, die Dynamik und den Auftrag der Kunden*innen und Klient*innen … und schließlich die Supervisand*innen als Person(en) s. Modell.

Ob bewusst oder nicht wirken alle Aspekte auf die Situation. D. h. natürlich nicht, dauernd alles gleichzeitig zu beraten, es ist eine Verstehens- und Wahrnehmungsweise in der Supervision.

Im Modell schon implizit aber hier noch einmal explizit ist eine zweite Dimension die Einbettung in das Netzwerk der Beziehungen. Moreno geht wie andere davon aus, dass Menschen nur in sozialen Kontexten, in Beziehung zu anderen, langfristig gut leben können. Dazu hat er das soziale Atom als Analyseinstrument entwickelt. Es ist individuell sehr unterschiedlich, welche Intensität und Vielfalt von Beziehungen als notwendig, angenehm und lebensfroh erlebt wird. Wirklichkeit und Wunsch lassen sich diagnostisch erheben und damit auch Wege der Entwicklung dahin finden.

Verlieren Menschen ihre Bezüge, sterben sie letztlich einen sozialen Tod.

Abbildung: Soziales Atom

Das soziale Atom von Moreno bezieht sich auf das Netzwerk persönlicher Beziehungen. In der soziodramatisch, soziökonomischen Netzwerkanalyse geht es, je nach Fragestellung, zusätzlich um die Erkundung sozialer, beruflicher, betrieblicher und gesellschaftlicher Netzwerke und die Ressourcen Einzelner, Teams, Abteilungen oder Organisationen.

Nun ist durch neue Forschungen und Konzepte in der Organisationswissenschaft und der Ökonomie die Bedeutung von Netzwerken für das erfolgreiche Funktionieren von Unternehmen sowohl im Bereich sozialer Dienstleistung als auch in Wirtschaftsbetrieben deutlich geworden.

Das gute sinnvolle Arbeiten von Menschen in einem Unternehmen hängt nicht unwesentlich von den emotional und funktional richtigen, notwendigen und wesentlichen Kooperationen und internen und externen Netzen ab. Sie sind ebenso für ihren Einfluss und Macht, ihre Durchsetzungsfähigkeit, als auch für ihr psychisches und physisches Wohlbefinden wesentlich.

Die Bedeutung und der Erfolg einer Organisation, eines Betriebes sind in ähnlicher Weise von der Stabilität, der Flexibilität und der Genauigkeit der internen und externen Vernetzung abhängig.

Wird hier die Analyse des Netzwerkes hervorgehoben, dann ist das allerdings nicht unabhängig davon zu betrachten, dass es sinnvoll in andere Ordnungsmuster einer Organisation eingebettet ist. Die Frage, wann Anweisungen, also klare Hierarchien, sinnvoll sind, wann betriebsintern und extern die Regeln und Bedingungen des Marktes als die wesentlichen Prinzipien gelten sollten und wann nach Netzwerkregeln verhandelt wird, ist notwendig zu klären.

Je nach Focus der Frage des/ der SupervisandIn kann nun mit der Person des/der Mitarbeiter*in oder mit dem Focus eines Teams, einer Abteilung, oder einer ganzen Organisation eine Netzwerkanalyse durchgeführt werden.

Z. B. für die Führungskraft unter der Frage:

• Welche Personen und Rollen haben sie in der Nähe, in mittlerem Abstand und als Hintergründe, die für die Erledigung ihrer Aufgabe von Bedeutung sind?
• Welche würden sie in welcher Intensität der Kooperation brauchen?
• Welche Personen und Rollen haben sie in der Nähe, in mittlerem Abstand und als Hintergründe, mit denen es krisen- und konflikthafte, Verstrickungen gibt?
• Welche Kontakte müssten beendet, neu sortiert und verhandelt werden, um effektiv und zufriedenstellend zu arbeiten?
• Oder für ein Team bzw. entsprechende Fragen für eine Abteilung:
• Welche Kooperationspartner Kunden/ Klienten haben wir in welcher Intensität des Kontaktes?
• Sind es die Richtigen?
• Welche brauchen wir zur Erfüllung unserer speziellen Aufgabe?
• Welche sind überflüssig, destruktiv und müssen gut verabschiedet werden?
• Welche müssen neu aufgebaut und welche alten neu verhandelt werden?

Auch mit der ganzen Organisation im Focus bei einer Organisationssupervision kann diagnostisch mit den Supervisand*innen die Bilanz des Organisations-/Firmennetzwerkes erstellt werden.

Schwierige Leerstellen im Netzwerk und die Orte überflüssig gewordenen Engagements, die u. a. Konflikte unter Mitarbeitenden und des ganzen Betriebes verursachen, lassen sich so herausfinden. Die Grundlage neuer Verortung im sozialen Raum, auf dem Markt oder in der Gemeinschaft wird gelegt. Das ermöglicht neue Verhandlungen mit Kunden, Kooperationspartnern und Konkurrent*innen. Der Umgang mit Feinden, Verdrängungswettbewerbern und unzufriedenen Kund*innen/ Kolleg*innen kann überlegt und geplant werden. Mit einem zusätzlichen Blick auf die Ressourcenausstattung kann eine adäquate Handlungsfähigkeit entwickelt werden.

Ressourcen:

Ein Anlass für viele Umbrüche sind knappe oder fehlende Ressourcen. Gemeint sind in der Regel die Finanzen. Ein erweiterter Blick auf verschiedenen Arten von Ressourcen ist hier sowohl für Einzelne, Teams, Abteilungen oder ganze Organisationen sehr nützlich. Ausführlich beschrieben in: „Knappe Ressourcen – neue Herausforderungen für die Supervision“ Zeitschrift Supervision 1/2010. Hier sind nur einige davon exemplarisch genannt: Das Netzwerk, die Reputation, Vertrauen, Einfluss und Macht, Gesundheit, Zeit, Werte, Vertrauen, finanzielle Ausstattung, Konflikt- und Verhandlungskompetenz, Handlungsfähigkeit …

Nun kann es in den verschiedensten Arten und Phasen von kleinen oder größeren Veränderungen oder Übergängen sinnvoll sein, Aufmerksamkeit auf die aktuell vorhandenen Ressourcen zu legen und eine aktuelle solche Bilanz zu ziehen. Die „Konten“ auf den verschiedenen Dimensionen sind unterschiedlich gut „gefüllt“. Der „Reichtum“ oder „Mangel“ bei dem einen oder anderen bedingen sich zum Teil und können durch andere Ressourcen ausgeglichen werden. Möglichkeiten des sozialpsychogischen und sozialökonomischen Verstehens und Bearbeitens in der Beratung sind

die Wahrnehmung und Reflektion, die erlauben, Ideen für Perspektiven zu entwickeln. Als Tabelle oder noch wirksamer als Bodenanker, auf den die Mitarbeitenden sich stellen und alle Sinne nutzen, kann dies für Einzelne oder z. B. in einer Gruppe/Team dazu führen, dass es neben der Wahrnehmung zu gemeinsamen Verhandlungen kommt, wie die Ressourcen von den Einzelnen für den Umgang mit den Veränderungen sich ergänzend eingesetzt werden können.

Ressourcen

Im Folgenden möchte ich wie angekündigt an vier Beispielen aus der Supervisionspraxis die theoretischen Überlegungen anschaulich machen.

Beispiel 1: Einzelsupervision – Übergänge in Organisations- und Teamstrukturen

Einem Ingenieur mittleren Alters wurde ich von einer Kollegin empfohlen. Ob eher eine psychotherapeutische Beratung oder Supervision sinnvoll wäre, möge er mit mir abklären. Er beschrieb sich als engagiert in seiner Firma und gefragt in aussichtslosen komplexen technischen Problemen, als Universalist und Spezialist immer eine sinnvolle Lösung zu finden. Seit einiger Zeit war er unzufrieden, schlief schlecht und fragte sich nach Sinn und Aufgabe in seiner Arbeit und im Leben.

Als Psychotherapeutin hätte ich auf eine Midlife-Crisis und depressive Episode fokussieren und die Spur seiner aktuellen und frühen familiären Konflikte mit ihm aufnehmen können. Dazu entschieden wir uns nicht. Stattdessen schauten wir nach einem ersten Vertrauensaufbau gemeinsam auf seine Gesamtsituation, um einen Überblick zu bekommen, wie die jetzige Lage für ihn entstanden ist. Als Ingenieur gewohnt, „Fehler“ systematisch zu suchen, zu analysieren und zu lösen, war er aufgeschlossen, mit einem Blick auf das o.g. Modell von außen nach innen zu betrachten, was in der letzten Zeit geschehen war:

Die Firma hatte bis dahin eine quasi staatliche Aufgabe und Alleinstellung mit entsprechenden hohen Sicherheitsstandards für Produktion, Garantien für Mitarbeitende und Strukturen in der Firma. Der europäische Markt, neue Konkurrenz, ein neuer Chef brachten neue Werte, Strukturen, Verhältnisse und entsprechend verändertes Verhalten mit sich. Stand bis dahin der Nutzen und die Sicherheit der technischen Produkte im Vordergrund, ging es jetzt um Gewinn und die günstigsten Lösungen zu Lasten von Qualität. Gleichzeitig war es die Zeit der Einführung von Qualitätsmanagement mit seinen entsprechenden Dokumentationen und Überprüfungen. Zudem wurden die einzelnen Abteilungen zu Profitcentern umgestaltet mit all den bekannten Folgen. Jeder Bereich sollte für sich profitabel sein und jede Leistung für eine andere Abteilung musste dazu in Rechnung gestellt werden. Das bisher kollegiale Verhältnis von Kooperation wurde zur Konkurrenz und führte zur Abschottung. Alle fingen an, vor sich hin zu wurschteln, nur um kostengünstig zu sein. Der Druck und Krankheitsausfälle wuchsen …

Inmitten dieses Szenariums befand sich mein hochengagierter Supervisand mit zwei Aufgaben: Chef eines Teams von 10 Mitarbeitenden und für die Gesamtfirma Qualitätsbeauftragter zu sein.

Es hatten sich die gesellschaftlichen Regeln und Werte, die Ausstattung mit Ressourcen und die Dynamik des Arbeitsfeldes geändert. Die Organisation stand Kopf: Ziele, Werte, Struktur, Rollen und Kooperationen gerieten ins Rutschen und die zentralen Aufgaben aus dem Blick. Die Kund*innen der Firma wurden unzufrieden und viele Mitarbeitende gerieten in die Überforderung oder in einen stummen Streik durch Rückzug. Durch schrittweise Wahrnehmung und Begreifen dieser handlungsorientierten Diagnose konnte der Supervisand auf dem Hintergrund seiner Analysefähigkeit als Techniker die Verbindung von Struktur und Empfinden ziehen. Das zunächst Ungewohnte, über Gefühle zu sprechen, fand so zunehmend Interesse. Methodisch wurden die Aspekte im Raum durch Bilder/ Stühle/ Symbole repräsentiert und durch das Hineingehen als Person gemeinsam erforscht. Auch seine jeweilige Rolle in der Firma bekam einen Platz im Raum. So wurden z. B. geschilderte Konflikte mit der Nachbarabteilung in der Spielsequenz sicht- und spürbar, die ihn bisher als persönliche Themen zur Verzweiflung trieben.

Verstehen des Gesamten führte so zu Ideen, Verhandlungen zu führen statt eines unerbittlichen Machtkampfes. Dazu war die Einfühlung in die Lage und das Denken des Gegenübers durch Rollentausch und Probehandeln nötig, um den destruktiven Zirkel zu durchbrechen.

Weitere Themen in der Supervision waren die Umorganisation seines eigenen Teams. Er war wütend, weil seiner Meinung nach mehrere Kollegen nicht ordentlich arbeiteten. Technisch versiert wollte er im Hauruckverfahren Umsetzungen vornehmen. Gleichzeitig fürchtete er den Widerstand, da „Menschen keine Maschinen sind“, was er schmunzelnd bedauernd zur Kenntnis nahm. Im Aufbau aller Kollegen auf der Tischbühne interviewte ich ihn in allen Rollen über die jeweiligen Ressourcen, Kompetenzen, Interessen, Zusammenarbeitswünsche und Einschätzung von ihm als Chef. Differenziert konnte er sich einfühlen und Auskunft geben. In der anschließenden Wiederholung des Gesagten durch mich sah die Situation völlig anders aus. Er entwickelte ein Konzept für die Teamumstrukturierung, das die gemeinsamen Aufgaben im Zentrum, die Fähigkeiten und Interessen der Kolleginnen mit guten soziometrischen Zusammensetzungen verband. Bei der Präsentation dieses Konzepts in der Praxis gab es sehr viel positive Resonanz und Verwunderung, dass der häufig mürrisch empfundene Chef so zugewandt und freundlich war.

Eine spezielle Herausforderung war seine Rolle als Qualitätsbeauftragter der gesamten Firma. Hier nutzten ihm ebenso das Verständnis der Gesamtsituation und die Widersprüchlichkeiten der Aufgabe, um die Widerstände, die ihm in der Rolle von verschiedenen Seiten entgegengebracht wurden, zu verstehen. War er selbst der wirklichen Qualität des Produkts verpflichtet und dem Sinn von strukturiertem Vorgehen wie es Qualitätsmanagement eigentlich meint, sah er Schwieriges, Hemmendes, Überflüssiges und Lösungsmöglichkeiten. Mit guten Absichten versuchte er sich mit seinem neuen Chef darüber zu verständigen, geriet zunehmend in Konflikt und Konkurrenz. Neben den realen Rollen und Aufgabenkonflikten tauchten hier als ein wichtiger Aspekt auch biographische Themen in der Auseinandersetzung mit der Ohnmacht und Entwertung durch seinen Vater auf. Diese wurden in kleinen psychodramatischen Sequenzen bearbeitet.

Das zusätzliche Verstehen des biographischen Hintergrundes ermöglichte schließlich eine Haltung der Differenzierung zwischen dem dort und damals und der erwachsenen Einsicht seiner aktuellen beschränkten Einflussmöglichkeiten trotz offiziellem Rollenauftrag.

Im Verlauf der Zeit der Supervision verschwand mehr und mehr die diffuse Wut, und Rat- und Schlaflosigkeit lösten sich auf. Er konnte an seine Ressourcen, seinem professionellen Selbstverständnis anknüpfen, es mit psychosozialem, emotionalem Wissen verbinden und in seinem Rahmen passende neue Handlungsfähigkeit auch als Führungskraft und Qualitätsbeauftragter entwickeln.

Beispiel 2: Teamsupervision – Übergänge – aus zwei mach eins:

In einer sozialen Organisation wurde entschieden, zwei Teams zu einem zusammenzulegen. Sie hatten angrenzende Aufgaben, und die Hoffnung des Trägers waren sogenannte „Synergieeffekte“. Dass auch Einsparungen beabsichtigt waren, stellte sich nach der Pensionierung einer Leitung heraus, deren Position nicht wieder besetzt wurde. Mein Auftrag war, dieses neue Team in dem Prozess des Zusammenwachsens supervisorisch zu begleiten.

Die im obigen Modell genannten Dimensionen dienten wie in einem Scan der Gesamtsituation dazu, mir einen Überblick zu verschaffen und Ideen zu den Hintergründen der Dynamik zu entwickeln. Das geschah anders als im 1. Beispiel, nämlich ohne sie direkt mit den Supervisand*innen durchzugehen.

Was war die Situation? Durch Mittelkürzungen im Sozialetat der Stadt kamen Träger unter finanziellen und konzeptionellen Druck sich neu zu positionieren. Das machte sich auch bei den Mitarbeitenden bemerkbar. Sie waren verunsichert, Angst und Ärger waren vorherrschend. Statt zusammenzuarbeiten wurden die Konflikte immer heftiger. Die eigentliche Aufgabe der Arbeit mit den Jugendlichen drohte völlig in den Hintergrund zu geraten.

Die ersten gemeinsamen Supervisionsstunden waren von Widerstand geprägt, in denen Schritt für Schritt die empfundene Ohnmacht, die im Raum war, gemeinsam auf ihre Quellen hin untersucht und verstanden wurden.

Die folgenden Sitzungen waren durch den Blick auf die zwei Teams, ihre jeweiligen zentralen Aufgabenbereiche, ihre Werte und Einstellungen, ihre Arbeitsweisen und betrieblichen Netzwerke nach innen und außen bestimmt. Die Wahrnehmung, Kenntnis und Wertschätzung der eigenen und der je anderen, löste Erstaunen und Erleichterung aus und führte zu ersten respektvollen Annäherungen. In einer Doppelstunde Supervision wurde mit Symbolen die jeweilige Arbeit in ihren verschiedenen Facetten in einem Prozess in den Ursprungsteams, gemeinsam mit Materialien aufgebaut und den anderen vorgestellt. In einem nächsten Gang konnte mit den Symbolen/Arbeitsbereichen probiert werden, etwas Gemeinsames zu bauen, das für die Aufgabe des Teams Sinn machen würde. Es war ein Ringen und Klären und Probieren, bis es zu einem vorläufigen Bild wurde. In der anschließenden Reflektion des Prozesses wurde die emotionale Brisanz verstanden und gesehen, welche Aufgaben konzeptionell und strukturell zu leisten sind. Es waren erste Schritte geschafft, um ein Bild von einem gelingenden Übergang zu bekommen, das mit Kraft, Engagement und Zuversicht angepackt wurde. Interessant war besonders, dass es die Aufgabe dieses Team war, Jugendliche und junge Erwachsene in diversen schwierigen Übergängen zu begleiten. Die gemeinsame Erfahrung in der Supervision wurde so auch zum Modell für die Arbeit mit den Klient*innen.

Im Verlauf wurde dann auch der Blick auf die Ressourcen der Einzelnen und des Teams wichtig. Anhand des o. g. Ressourcenmodells gab es Zwischenbilanzen: wie zufrieden bin ich/ sind wir mit der Ausstattung an: Netzwerk, Reputation, Vertrauen, Einfluss und Macht, Gesundheit, Zeit, Werten, finanzieller Ausstattung, Konflikt- und Verhandlungskompetenz, Handlungsfähigkeit u. ä.?

Eine Positionierung im Raum auf den verschiedenen Ressourcen ermöglichte ein erspürtes und erlaufenes Bewusstsein über den aktuellen Reichtum und den Mangel. Das Nutzen verschiedener Ressourcen zum Ausgleich war möglich.

Beispiel 3: Einzelsupervision – Netzwerke und Ressourcen bei Konflikten und Übergängen

Frau W. kommt in die Beratung und ist in einer beruflichen Krise. Sie arbeitet schon lange in einem Unternehmen und hat seit einiger Zeit deutliche Schwierigkeiten. Sie fühlt sich persönlich und im Betrieb am Rande und isoliert. Sie fragt sich, ob sie mit einem Stellenwechsel neue Perspektiven entwickeln kann. Nach einer ersten Klärung ihres Anliegens erstellt sie ihr persönliches und betriebliches Netzwerk.

Mit Post-its in zwei verschiedenen Farben (z. B. blau für persönlich, gelb für betrieblich) schreibt sie assoziativ alle Namen der FreundInnen und KollegInnen auf und positioniert sie in ihrem Netzwerk; sie verschiebt sie einige Male, weil sie sich der für sie unangenehmen Wahrheit annähert. Es fällt ihr zunächst schwer, die Situation plötzlich so klar vor Augen zu haben.

Sie hat nur wenige Freundinnen und Freunde im mittleren Bereich. Drei gute Freunde sind aus beruflichen Gründen weggezogen und der Kontakt ist fast abgebrochen. So ist ihr Netzwerk im Kern leer. Dafür gibt es eine „Feindin“, eine ehemalige enge Freundin, mit der sie in einem heftigen Dauerstreit liegt, und zwei Personen im Konfliktbereich mit mittlerem Abstand, mit denen es immer wieder Differenzen gibt.

Viel Arbeit, Resignation und Erschöpfung ließen ihr kaum Zeit und Kraft, um neue Kontakte zu knüpfen. Nun ist sie persönlich an einem Wendepunkt angelangt.

Zudem geht es ihr in der Wahrnehmung ihres betrieblichen Netzwerkes nicht viel besser: Durch einen Wechsel in der Leitung sind Stimmung und Aufgabentransparenz drastisch zurückgegangen. Nachdem die KollegInnen sich zunächst zusammenschlossen, um etwas zu ändern, haben sie sich gegeneinander gewendet, und die Konflikte sind inzwischen dauerhaft und zermürbend. Bei dem Versuch, loyal zum Betrieb zu bleiben, ist sie im Kreis der Kolleg*innen in die Isolation geraten. Sie hat im inneren Kern zwei „Feinde“ – machtvolle Gegenspieler. Die zermürbenden Auseinandersetzungen verbrauchen wertvolle Zeit und Energie. Sie schaden auf Dauer ihrer Reputation und Gesundheit. Vertrauen ist verloren gegangen. Eine Kollegin im inneren Kreis der Kooperation stärkt sie und lässt manches für Momente erträglich erscheinen.

Allerdings ist im Feld des mittleren Kontaktabstandes die Luft auch dünner geworden. Sie ist sich der Kooperationen nicht mehr sicher. Dagegen sind in dem mittleren Konfliktbereich deutlich drei Konkurrenten hinzugekommen. Ihr Netzwerk im Betrieb erscheint nicht stabil genug, um sich in einen anderen Bereich versetzen zu lassen.

Mithilfe dieser Analyse kam sie von sich aus auf die Idee, der Situation etwas Positives abzugewinnen, ihre grenzenlose Loyalität zu dem Unternehmen aufzugeben und an einem anderen Ort neu anzufangen.

In diesem Teil der gemeinsamen handlungsorientierten Diagnostik wurden im Gespräch und in kleinen psychodramatischen Sequenzen die Konflikte und die Veränderungswünsche bearbeitet – mit dem Ziel, die Zusammenhänge der Entwicklung zu entwirren, ihr einen neuen Überblick zu verschaffen, ihr Selbstvertrauen zu stärken und neuen Anschluss an die eigenen Ressourcen zu bekommen, um anschließend mit leichterem Gepäck „in die Welt zu ziehen“.

Als zusammenfassende Bilanz der aktuellen Situation füllt Frau W. die untenstehende soziökonomische Analyse aus. Sie dient im Weiteren auch einer Diagnose der Ausgangssituation bei ihrem Neuanfang.

Einzelne Wirkungen und Ressoucen

Frau W. hat ihre aktuelle Situation so weit bearbeitet, dass sie klarsieht: In ihrer Situation und innerhalb ihres Betriebs lässt sich unter den aktuellen Bedingungen aus ihrer Position keine Veränderung bewirken.

Also: Auf zu neuen Ufern. Dazu unternehmen wir noch einmal die bekannten Analyseschritte.

Zu ihren Ressourcen gehören neben ihren beruflichen und persönlichen Kompetenzen, die sie in den Blick nimmt und psychodramatisch mit Symbolen aufbaut, auch ihr berufliches und gesellschaftliches Netzwerk. Unter den Dauerkonflikten und Enttäuschungen wurden bisher viele ihrer Interessen und Zusammenhänge begraben. Im beruflichen Netz findet sie die Kollegen aus einer früheren Arbeitsstelle, die beiden Berufsverbände, denen sie angehört, und Kongresse, die sie interessieren. Im gesellschaftlichen Netz finden sich das bislang vernachlässigte ehrenamtliche Engagement in einem Sportverein, in dem sie Kinder trainiert hat, und ein Chor.

Durch das Entdecken der verschütteten Ressourcen werden neue Kräfte wach und das Interesse, Kontakt aufzunehmen, um sie u. a. dafür zu nutzen, eine neue Arbeit zu finden, wächst zusehends.

Der Neustart – Wirkungen

Voller Energie nimmt die Kollegin die Planung und die ersten Schritte für die Zukunft in die Hand. Binnen eines Monats hat sie ein gutes Angebot in einer neuen Stadt erhalten und bereitet sich mit ihren neuen und wiedergefundenen Ressourcen darauf vor.

Nach dem Neueinstieg kommt sie in großen Abständen zur Rückversicherung weiterhin in die Supervision. Sie baut sehr systematisch, Schritt für Schritt, ihr betriebliches Netzwerk auf und behält ein gutes Maß an Zeitwohlstand im Auge, um ihr persönliches und gesellschaftliches Netz aufzubauen bzw. zu erweitern. Sorgsam achtet sie darauf, dass sie Konfliktpartner auf Abstand hält, so dass diese nicht die Qualität von „Feinden“ annehmen.

Beispiel 4: Vorbereitung auf den Übergang in den Ruhestand

Ein Kollege, den ich vor Jahren in einer Konfliktsituation in seiner Leitungsrolle begleitet habe, wendet sich an mich, um sich auf seinen Ruhestand vorzubereiten. Dafür hat er sich im letzten Arbeitsjahr Zeit genommen. In den ersten Supervisionsstunden geht es noch um seine aktuelle Rolle und Arbeit. In den folgenden Stunden um die Bilanz seiner gesamten beruflichen Tätigkeiten. Dazu hat er sowohl sein aktuelles berufliches und betriebliches Netzwerk in den Blick genommen und schließlich geschaut, wie sein persönliches Netzwerk aktuell aussieht und aussehen soll. Die Bilanz seiner aktuellen Ressourcen war für ihn sehr aufschlussreich. Aktuell mangelte es ihm an Zeit, er fürchtete sich um seine Gesundheit. Seine finanzielle Ausstattung war aktuell und ist zukünftig gut, ebenso seine Werte und Reputation. Sein Netzwerk war genügend vielfältig.

Sein bisheriger oft steiniger Weg wurde noch einmal mit Stationen und Symbolen im Raum aufgebaut und konnte physisch und emotional durchlaufen werden. Es war wie ein Sammeln der „Schätze“ seines beruflichen Lebens und des Aufräumens von Stolperfallen. Auf dem Hintergrund dieser Erfahrung entwarf er ein Zukunftsbild. Psychodramatisch ist die Verwandlung von Zeit und Raum in verschiedenen Situationen eine gute Möglichkeit. In einer Beratungsstunde hat er eine Reise in Raum und Zeit in die Zukunft in drei Jahren gemacht. In einem Bild, in dem wir uns treffen: Er sitzt einfach zufrieden mit seinem Leben in einem sonnendurchfluteten Café an einem Fluss und erzählt sehr lebendig, wie er seine Rolle als Vater seiner erwachsenen Söhne anders als früher mit Genuss erfüllt und auch seine Rolle als Großvater neu entdeckt hat. Er hat inzwischen mit seiner Musik eine neue Band gegründet und hat sein Interesse verfolgt, mit Kindern und Jugendlichen etwas Lebensfrohes zu entwickeln. (Methode: s. Zukunftskonferenz)

Nach dieser „Reise“ war der Weg frei für die konkrete Planung seines Abschiedes. In seinen Bedenken, sich feiern zu lassen, tauchten noch einmal seine bekannten Selbstzweifel auf, die auf seinem lebensgeschichtlichen Hintergrund verstanden wurden. Auch durch den praktischen Blick auf das Erreichte konnten die Zweifel im Rahmen gehalten werden. Er konnte so das Fest, das seine Kolleg*innen aus diesem Anlass veranstalteten, mit all den Wertschätzungen für ihn, wirklich genießen.

Durch die gründliche Vorbereitung konnte der Supervisand mit einem sicheren Gefühl für seine unabhängig von seinem Beruf existierenden Ressourcen und Netzwerke den Übergang in eine neue Lebensphase anpacken.

Zum guten Schluss:

Übergänge mit allen Unwägbarkeiten, Hoffnungen, Unsicherheiten, Stolpersteinen und Möglichkeiten bewusst wahrzunehmen, ist lohnend. Eine Begleitung in diesen Phasen ist für alle Beteiligten häufig ein Training im Aushalten von Spannungen. Eine Supervision auf dem Hintergrund eines Psychodramatischen Supervisionskonzeptes kann durch den Wechsel von Erleben und Reflektieren und durch den Gewinn von Überblick in unübersichtlichen Situationen zu einem interessanten lustvollen Weg werden.

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Literatur

• Stadler, von Ameln, Krall Sonderheft Supervision Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 14/2022
  • Darin u. a. Entwicklung von Praxis, Person und Profession als kontinuierlicher Prozess K. Weiß
• K. Weiß: Über-Blicke (zurück)-gewinnen Wirkfaktoren in der Supervision in: Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 2/2007
• Überblicke gewinnen in komplexen Wirklichkeiten Psychodrama und Soziometrie als Konzepte des Lehrens und Begreifens in der Lehrsupervision in: Lehrsupervision im Fokus Hg. Freitag-Becker; Groh-Schulz; Neumann-Wirsig V&R 2017
• Überblick gewinnen-Supervision und Führung in Organisationalen Übergangsprozessen. Rothenberg, Weiß in: Strategisches Management – Erfolgreiche Entwicklung von Person und Organisation HG. Weiß Kassel 2012
• Gut vernetzt oder aus dem Netz gefallen? Soziodramatische Netzwerkanalyse: ein Instrument des sozialökonomischen Verstehens und Bearbeitens in Supervision und Organisationsberatung in: Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 1/2011 s. www.kersti-weiss.de Veröffentlichungen.
• Auf neuen Wegen Irritationen als Anstöße für Spontaneität und Kreativität in: Zeitschrift Supervision 1/2025
• Knappe Ressourcen – neue Herausforderungen für die Supervision Zeitschrift Supervision 1/2010
• Zukunftsprobe in Hrsg. H. Neumann-Wirsig; Managerseminare 2008 Neuauflage 2025
• I.-M. Ropers Stehen Sie doch einfach mal auf! Supervision und Coaching szenisch-kreativ, EHP Verlag 2020