Virale Folgen der Pandemie in supervisorischen Settings

Die Pandemie feiert im Juni 2021 eineinhalbjährigen Geburtstag. Welchen Einfluss hat das auf supervisorische Praxis? Welche Veränderungen lassen sich an den Arbeitsformaten von Supervision bis hierher feststellen? Wie haben sich die Themen, die in Supervision mitgebracht und bearbeitet werden, verändert? Und nicht zuletzt – wie ist Supervision in dieser Krise hilfreich und leistet damit einen Beitrag als „Anti-Virus-Medikation“ mentaler Art? Diesen Fragen wendet sich der vorliegende Beitrag zu und untersucht sie in Bezug auf Einzelsupervision mit Führungskräften.

Die supervisorische Praxis braucht(e) Veränderungsbereitschaft

Die Arbeit als Supervisor*in ist durch die Pandemie einem massiven Veränderungsdruck ausgesetzt worden. Das, was häufig Thema der Supervisand*innen ist, nämlich Veränderungen in Organisationen integrieren, vorantreiben oder ihnen unverschuldet ausgesetzt sein, genau das ist auf einmal ureigene Entwicklungsaufgabe von Supervisor*innen geworden. Wer so weitermachen wollte wie bisher, für die und den startete mit Beginn der Pandemie im März 2020 eine Art Sabbatical: Sitzungen wurden abgesagt oder verschoben und wieder verschoben. Die Angst vor dem Virus hat Supervisionsprozesse über Monate hinweg teilweise ganz zum Erliegen gebracht. Die Gesundheitsämter haben supervisorische Praxis z. T. verboten, wo Infektionsketten unterbrochen werden mussten oder Hygiene-Maßnahmen nicht gewährleistet werden konnten oder wollten. Sowohl Supervisor*innen als auch Supervisand*innen haben Unsicherheit verspürt und sich dann lieber für die Sicherheit entschieden und Supervision ausgesetzt, weil man die Präsenz, die kleine Praxisräumlichkeit, das im geschlossenen Raum miteinander Aerosole ausstoßen eben nicht wagen wollte. So kam es zum Sabbatical derjenigen, die Veränderung scheuten oder auf baldige „Normalität“ hofften.

Wer sich dem Veränderungsdruck auf unser Arbeitsformat stellte, in sich und seiner bzw. ihrer supervisorischen Praxis Dinge anpasste, so Manches anschaffte und wieder Anderes abschaffte oder darauf verzichtete – für diese ging es weiter. Supervisorische Praxis war trotz Pandemie möglich, aber eben unter anderen Vorzeichen und Rahmenbedingungen. Und: Einfach war das nicht. Schön auch nicht. Es ist für Menschen nie schön, sich verändern zu müssen, wenn man selbst es sich nicht ausgesucht hat, sondern äußere Umstände die Veränderungsnotwendigkeiten vorgeben.

Hier einige Beispiele von anstrengenden Veränderungen supervisorischer Praxis: Die Wenigsten sind Supervisor*in geworden, weil sie so gerne in Kameras und Bildschirme hineinsprechen, geblendet von einer Videoleuchte und mit steifem Hals, nach eineinhalb Stunden Supervision. Die abstinente Haltung hat es nicht gemocht, jeweils vor den Sitzungen zusätzliche Absprachen, Telefonate, E-Mails mit den Supervisand*innen auszutauschen und private Dinge einander preiszugeben wie: Körpertemperatur, Erkältungssymptome, Kontakte der letzten Wochen, Vereinbarungen von maskierenden Kleiderordnungen von Halstuch über medizinisch bis FFP2, dazu den kommunikativ notwendigen Smalltalk à la „Es geht mir gut, ich hoffe Ihnen auch?! Es ist ja hoffentlich bald ein Ende in Sicht … wann wohl die Impfungen endlich kommen … es sind schon verrückte Zeiten … auf jeden Fall wollte ich fragen, ob ich für unsere nächste Sitzung … wie handhaben Sie das aktuell in Ihrer Praxis?“ Das supervisorische Stundenhonorar war nicht darauf eingestellt, bei luftreinigerdepot.de & Co. kostspielige TÜV-geprüfte und DIN-genormte Viren- und Luftfilteranlagen zu bestellen, CO2-Meldeanlagen zu installieren, diese regelmäßig zu kalibrieren, ständig neue Masken zu kaufen, die Praxis, die Hände, die Örtlichkeit nach jeder Sitzung mehrere Minuten mit unterschiedlichen Substanzen zu desinfizieren und die Heizung „auf 5“ zu drehen, bei offenem Fenster im November 2020.

Es galt wieder der Satz: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“ – aber dieses Mal waren wir selbst betroffen, als Supervisor*innen und in unserer supervisorischen Praxis. Das war schmerzhaft, anstrengend, kostspielig, zeitaufwendig und zunächst unangenehm. Gleichzeitig hat es dort, wo es innerlich und äußerlich gelang, diese Veränderung, dort hat es supervisorische Praxis erhalten und sogar noch beflügelt. Dort hat es eigene Horizonte erweitert und neue Möglichkeiten aufgetan. Dort hat es Fortsetzung von Supervisionsprozessen auch über berufliche Auslandsstationen hinweg ermöglicht, virtuell eben. Dort hat es flexibler gemacht bei der Gestaltung von vereinbarten Supervisionsterminen: Wo vorher verschoben werden musste, weil der Bereichsvorstand kurzfristig sein Meeting so gelegt hat, dass man/frau es nicht mehr pünktlich zur Sitzung geschafft hätte – da hat jetzt eine kurze Nachricht genügt „Können wir die Sitzung am Donnerstag online machen?“ – und Verschiebung/neue Terminsuche brauchte es gar nicht mehr. Dort hat es Gefühle von Zusammengehörigkeit erzeugt, gemeinsam durch diese Zeiten zu gehen. Dort hat es wieder deutlich sichtbar gemacht, wie wichtig Supervision für Führungskräfte ist und wie viel Energie man aufzuwenden bereit ist, um weiter in Supervision kommen zu können. Aber was sind die Themen, die Führungskräfte in den Corona-Jahren in die Supervision mitbringen? Darum geht es im nächsten Abschnitt.

 Wofür Führungskräfte in der Pandemie Supervision nutzen

In meiner supervisorischen Praxis beschäftigen Führungskräfte vor allem zwei Themenbereiche in der Pandemie besonders:

  • Die nachlassende Bindung der Mitarbeiter zur Organisation
  • Die virtuelle Einsamkeit der Führungskraft über Microsoft TEAMS

Beides soll exemplarisch anhand von zwei kurzen Praxisbeispielen erläuternd dargestellt werden.

Die innere Bindung lässt nach

Praxisbeispiel: Einführung von Kurzarbeit im Ladenbau

Mit Schließung des Einzelhandels brachen in der Woche vom 13. März 2020 Aufträge im Wert von 2,6 Mio. € plötzlich weg. Das bisher sehr erfolgreiche Start-Up mit inzwischen vier Jahren Marktexistenz und knapp 80 Mitarbeiter*innen baut Werbeflächen bei MediaMarkt & Co., auf denen Firmen ihre Produkte verkaufsfördernd präsentieren können. Mit dem ersten Lockdown jagt eine Projektstornierung die Nächste. Panik in der Geschäftsleitung und bei den Eignern: Die Kosten explodieren, die Einnahmen fast Null. Es gilt das Überleben zu sichern. Mitarbeiter*innen werden organisationsweit in Kurzarbeit versetzt – staatlich finanziert. Das bedeutet: Arbeit wird strafbar, weil nur derjenige und diejenige arbeiten darf, die und der gerade seinen und ihren Wochenarbeitstag hat. Wer außerhalb dieser „Kurzarbeit“ arbeitet, der und die betrügt den Staat, der das Gehalt übernommen hat. Die Folge: Die Mitarbeiter erleben eine Vollbremsung. Nach Jahren steigernder Umsätze, kaum mehr zu bewältigender Projekte und einem überlaufenden Überstundenkonto plötzlich keine Arbeit mehr und die Ansage: „Bitte nur an dem vorgesehenen Arbeitstag arbeiten, sonst den Laptop auslassen!“ Was am Anfang wie Urlaub klingt, ist am Schluss Vieles: Mittelfristig Angst um den eigenen Arbeitsplatz, Verlust von Kontakten zu Kolleg*innen und Vorgesetzten, schleichende Verabschiedung des Wir-Gefühls, Veränderung der Identität von „Ich bin Projektleiterin Marketing und betreue Samsung“ hin zu „Ich bin in Kurzarbeit, wer weiß wie lange noch“.

In der Supervision mit den Eignern wird das Spannungsfeld, das sich daraus ergibt, deutlich: Der Betrieb muss aufrechterhalten werden, weil Kundenbeziehungen und kleinere Projekte weiter gepflegt und begleitet werden wollen. Alternative Einnahmequellen müssen kreativ gefunden werden, um die Verluste zu begrenzen. Beides braucht Zeit. Aber: Es fehlt an motivierten Mitarbeiter*innen, die legal Zeit für diese Arbeiten haben. Es reicht nicht zum Sterben und nicht zum Leben.

Mit fortschreitendem Verlauf der Pandemie werden Klagen laut. Die Mitarbeiter*innen sollten froh sein, wenn man sie mal brauche, seien aber nicht erreichbar oder würden nicht zurückrufen und sich auf ihren festgelegten „Arbeitstag“ berufen. Das Commitment (Wir-Gefühl) lasse nach. Manche Mitarbeiter*innen habe man schon ewig nicht mehr virtuell, geschweige denn in Präsenz gesehen. Die würden sich dünne machen. Ob denen die Firma egal sei, inzwischen? Die würden ja schließlich weiter ihr Geld bekommen.

Oktober 2020: Geschockt kommen die Eigner in die Sitzung: Eine der besten Mitarbeiterinnen habe völlig überraschend gekündigt. Gerade habe man noch das Jahresmitarbeitergespräch geführt und nach der Pandemie sowohl Gehaltserhöhung als auch einen Karrieresprung in Aussicht gestellt. Die Mitarbeiterin habe sich im Jahresgespräch „normal“ verhalten, soweit man das über Videokonferenz beurteilen könne. Eine Woche später die Kündigung: Sie habe zum Kunden/Auftraggeber gewechselt, wo sie sich ebenfalls um Ladenbau & Werbung kümmern würde, aber eben für 1000 € mehr Bruttogehalt pro Monat. Da könne man nicht mithalten. Leider. Gleichzeitig habe man diesen Entschluss auch nicht kommen sehen. Ärger über die versäumte gemeinsame Zeit in Präsenz „In einem ‚echten‘ Jahresgespräch in Präsenz hätte ich gemerkt, dass was nicht stimmt.“

Ich erfahre: Es geht auch befreundeten Unternehmern so. Die Zeit der Krise ist eine Zeit der Neuorientierung – für viele Mitarbeiter*innen mit Chancen verbunden. Der Arbeitsmarkt rotiert. Menschen haben in der Kurzarbeit Zeit, sich mit Headhuntern, Stellenanzeigen und Lebensplänen zu beschäftigen. Gleichzeitig lässt die innere Verbindung an das eigene Unternehmen nach, weil man in dem physischen Raum schlichtweg nicht mehr ist und den persönlichen Kontakt in Präsenz auch nicht hat. Man ist wieder auf sich gestellt, bei auskömmlicher Bezahlung und kommt auf Ideen, was noch möglich ist im Leben.

Andere erzählen mir, dass sich aus der Distanz von zu Hause aus, die Sicht auf das eigene Unternehmen verändert. Durch das pandemiebedingte Verlassen des Hamsterrades folgt der physischen Distanz zum Arbeitsplatz die mentale Distanz: Man schaut mehr und mehr von „außen drauf“ und sieht Ungereimtheiten, leere Versprechungen, Inkonsequenzen und Brüche im Leitbild der eigenen Organisation erstmalig klar bzw. zunehmend klarer. Es ist nicht so, dass diese Ambivalenzen nicht schon immer bestanden, aber durch das ständige „drin-sein“ und „on-sein“ sind sie einem eben nicht so aufgefallen – und haben einen auch nicht so gestört. Dann ist es nicht mehr weit zu „Das ist nicht mehr mein Unternehmen – ich schaue mich woanders um.“

Entgrenzung und Abgrenzung durch „Führungskraft allein zu Haus“

Praxisbeispiel: Führung auf Distanz in der Entwicklungshilfe

Die Organisation ist seit mehreren Jahrzehnten für Projekte der Entwicklungszusammenarbeit verantwortlich. Im Auftrag der Bundesregierung werden Schulen in Afghanistan gebaut, Brunnen in Somalia gebohrt und Trainings für technische Infrastruktur in Jordanien durchgeführt. Die Organisation hatte zu Beginn der Pandemie günstige Ausgangsbedingungen, weil Digitalisierung aufgrund der internationalen Arbeitsstrukturen kein Fremdwort mehr war. Schnell wurden die ohnehin schon bestehenden Digitalsystem aufgerüstet und eingesetzt, wo es ging. Kurzarbeit war hier kein Thema. Die Projektgelder waren bewilligt und die Projekte liefen auch vor der Pandemie schon teil-digital, also in der Pandemie einfach voll-digital weiter. Führung auf Distanz – wenn nicht wir, wer dann – so klang es durch die Flure der Zentrale in Deutschland. Weiter ins Büro zu kommen erschien weder notwendig noch geboten. Onlinekompetenz war weiträumig vorhanden. Die Bereitschaft, die Digitalisierung noch weiter voranzutreiben war willkommen. So weit, so gut.

Während mir einzelne Führungskräfte im April/Mai 2020 noch begeistert berichten, wie leicht jetzt alles digital gehe und dass man ja schon immer der Meinung gewesen sei, ins Büro fahren sei altmodisch, wandelt sich das Bild im 2. Halbjahr 2020 schnell. Es stellen sich Gefühle von Einsamkeit bei den Führungskräften ein. Jemand berichtet, dass er wohl auch deshalb Führungskraft geworden sei, weil er Resonanz brauche. Er stehe gerne im Mittelpunkt von Teammeetings und liebe es eigentlich, wenn die offenstehende Tür mehrmals täglich von Mitarbeiter*innen genutzt werde, um „mal kurz etwas Wichtiges“ mit ihm zu besprechen. Das hätte er nie so über sich gesagt, aber jetzt – nach fast 9 Monaten im Home-Office merke er, wie sehr ihm dieser Kontakt, dieses Gesehen-werden eigentlich fehle.

Eine andere Führungskraft derselben Organisation berichtet, dass sie Einstellungsgespräche immer mit besonderem Genuss und mit Sorgfalt geführt habe. Inzwischen müsse sie konstatieren, dass sie drei „neue“ Mitarbeiter*innen habe, die sie zwar eingestellt, aber noch nie „in echt“ gesehen habe. Das gesamte Auswahlverfahren inklusive zweier Einstellungsinterviews habe online stattgefunden. Ebenso sei die Einarbeitung bisher nur online verlaufen. Und jetzt ruckle es im Getriebe: Im Team seien die „Neuen“ immer noch nicht integriert. Immer wieder treten Wissenslücken zutage, die eigentlich im Rahmen der regulären Einarbeitungsroutinen nicht hätten entstehen dürfen. Nach dem Gefühl, diesen neuen Mitarbeiter*innen gegenüber befragt, kommt eine nachdenkliche Antwort: So richtig ein Gefühl, geschweige denn eine Beziehung zueinander gebe es wohl nach 7 Monaten noch nicht.

Mit Beginn der Impfungen öffnet die Organisation im Januar 2021 erstmalig wieder für einzelne Projektleitungs- und Führungsfunktionen den Zutritt zum Firmengebäude in der Zentrale in Deutschland. Während im Jahr 2020 weitestgehend – mit Ausnahme der Ferienzeit im Sommer – Home-Office-Pflicht für alle bestand, dürfen nun Einzelne mit vorheriger Anmeldung wieder im Büro arbeiten. Entgegen dem ersten unreflektierten Verdacht, so berichtet mir eine Führungskraft, seien die Büroarbeitsplätze so beliebt, dass die zur Verfügung stehenden Schreibtische immer wieder schon montags für die gesamte Woche ausgebucht sein. Man müsse schnell sein, wenn man nicht wieder zu Hause im eigenen Schlafzimmer die Woche vor dem Laptop verbringen möchte. Die Schlafzimmerschrankwand könne man sowieso schon nicht mehr sehen, nachdem man sie nun fast ein Jahr – wie kaserniert – angestarrt habe.

Es stabilisiert offenbar, wieder physisch ins Büro zu gehen. Tapetenwechsel. Keine Konkurrenz um die Internetleitung mehr mit den eigenen Homeschooling-Kindern. Kein Schattendasein mehr im einzigen Raum, der ungestörtes Arbeiten verspricht – häufig dem Schlafzimmer, was zudem aus erholungspsychologischen Überlegungen heraus ein Raum ist, der idealerweise nicht mit Arbeit in Verbindung gebracht werden sollte.

Die magnetische Wirkung des physischen Arbeitsplatzes ist auch in der Nutzung supervisorischer Settings spürbar: Führungskräfte haben im zweiten Lockdown und den darauffolgenden „Notbremsungen“ und „Wellenbrechern“ ungleich häufiger nach „Präsenzsitzungen“ gefragt, als dies noch im ersten Lockdown der Fall war.

Einen physischen Raum für Reflexion zu haben, ist offensichtlich eine Ressource, die nicht nur in der Pandemie einen Wert hat und durch (ausschließlich) virtuelle Möglichkeiten nicht zu ersetzen ist. Auch das ist vielleicht eine virale Folge für unsere supervisorischen Settings der Zukunft: Dass wir als Supervisor*innen weiter Räume – digital UND dinglich – zur Verfügung stellen, wo es anderswo einsam, distanziert, wenig verbunden und funktional zugeht. Diese Funktion von Supervision kann sowohl in der Pandemie als heilend im Sinne einer Anti-Virus-Medikation mentaler Art, als auch nach der Pandemie als präventiv-schützend im Sinne eines Vakzins verstanden werden.

Dr. Lutz Lyding

(44), Ausbildung zum Hotelfachmann, Studium der Organisationspsychologie, Promotion über Komplexitätsmanagement. 2000–2013 interner Referent bei der Deutschen Lufthansa AG. Seit 2004 parallel als freiberuflicher Trainer und Berater für das Auswärtige Amt, das Deutsche Rote Kreuz, Aldi Süd u. a. tätig. Lehrtätigkeit an der Cologne Business School (CBS) im Fach Business Psychology. Seit 2015 eigene Praxis für Supervision & Coaching im Wiesbadener Westend. Leitet mit LydingTraining seit mehreren Jahren eine Trainerkooperation und ist Trainer für Gruppendynamik unter Supervision (DGGO). — lyding@lyding-supervision.dewww.lyding-supervision.de

Dr. Lutz Lyding: Die Praxis der Supervision