Der erfolgreich bittere Weg vom alternativen Projekt zur sozialen Institution

Übergänge am Beispiel der Frauen- und Mädchenprojekte

Wir danken Frau Prof. Dr. Brückner für die freundliche Zustimmung zur erneuten Veröffentlichung ihres Textes, der uns im Zusammenhang mit der Diskussion interessant scheint. Aus: Forum Supervision 2005, Heft 25, S. 29–45

Zusammenfassung: Der Beitrag beschreibt die Entwicklung von Frauen- und Mädchenprojekten, die im Zusammenhang der zweiten Frauenbewegung in den 70er Jahren gegründet wurden. Ausgehend von den Gründungsutopien und der sich anschließenden pragmatischen Wende werden aktuelle Fragen der Organisationsentwicklung diskutiert. Dabei werden die schwierigen Übergänge vom alternativen Projekt zur professionell geleiteten Institution deutlich.

Aufbruchsphase: „Frauen gemeinsam sind stark“

Unter dem Slogan „Frauen gemeinsam sind stark“ gelang der Zweiten Frauenbewegung in den 1970er-Jahren in der alten Bundesrepublik ein beispielloser Aufbruch aus verfestigten Geschlechterrollen durch kreative Aktionen, die das vermeintlich „Private“ als politisch sichtbar machten und den öffentlichen Raum transformierten (Gerhard, 1992). Ende der 70er bis in die 90er Jahre hinein gründeten Frauen – nach der Wende 1989 auch in den östlichen Bundesländern (Rieger, 1993) – zahlreiche autonome Projekte, d.h. von männlicher Dominanz und herkömmlichen Institutionen wie Parteien, Kirchen etc. unabhängige Einrichtungen „von Frauen für Frauen“, so ein weiterer Slogan dieser Zeit und bis heute Vereinsname vieler Träger von Projekten. Ein großer Teil der Projekte war sozialen Fragen gewidmet, insbesondere dem tabuisierten Problem der Gewalt gegen Frauen und Mädchen, sei es in Partnerschaften, in Form von Vergewaltigung, sexuellem Missbrauch oder Frauenhandel, um nur die am meisten verbreiteten zu nennen (Brückner/Holler, 1990). Gegen Ende der Gründungswelle entstanden von Anbeginn an professioneller ausgerichtete Projekte in der Mädchenarbeit (Bitzan/Daigler, 2001). Viele dieser Projekte bestehen heute noch, so allein circa 400 Frauenhäuser, eine erheblich größere Zahl unterschiedlicher Beratungsprojekte, eine Reihe Bildungs- und Gesundheitsprojekte, und in allen größeren Städten gibt es weiterhin, häufig in Jugendeinrichtungen eingebettete, spezifische Angebote für Mädchen. Ein Teil dieser Projekte, die alle auf öffentliche Mittel angewiesen sind, ist aufgrund des Sozialabbaus in ihrer Existenz gefährdet, die meisten mussten Kürzungen verkraften und einige wurden im neuen Jahrtausend geschlossen. Fast alle Projekte haben weitgehende Transformationsprozesse seit ihrer frauenbewegten Gründungsphase durchlaufen und der derzeitige Abbau zieht weitere Transformationen nach sich, aber – so meine Prognose – viele dieser Projekte wird es, wenn auch in veränderten Formen, weiterhin geben, da es der Frauenbewegung gelungen ist, auch Frauenbelange sozialstaatlich zu verankern (Brückner 2002).

Frühe Transformationsprozesse: Von den Gründungsutopien zur pragmatischen Wende

Gründungsutopien und ihre Zerstörungen

Die Aufbruchsphase der Frauen hatte euphorische Züge. Zum einen gelang es der Frauenbewegung, eine große Zahl insbesondere junger Frauen zu aktivieren, die sich in Selbsterfahrungsgruppen zusammenschlossen, sich den öffentlichen Raum nahmen, zivilen Ungehorsam praktizierten, Frauenzentren und später Frauenprojekte gründeten. Zum anderen schien in der Gruppe der Frauen all das möglich, was in der männerdominierten Gesellschaft verhindert wurde: ein solidarisches, konkurrenzfreies Miteinander im Namen der „Selbstbefreiung“ der Frauen (Libreria delle donne di Milano, 1988).

In die basisdemokratisch geprägten Leitvorstellungen der Frauenprojekte flossen alle Wünsche nach einem besseren Leben ein: Selbstorganisation ohne Leitung und Hierarchie, selbstbestimmtes Arbeiten, Gleichheit, gemeinsame Betroffenheit (Steinert/Straub, 1988). Eine egalitäre Haltung, selbsttätiges Engagement und eigenverantwortliche Übernahme aller anstehenden Aufgaben wurden bei allen Frauen vorausgesetzt; verhaltensregulierende, verbindliche Organisationsstrukturen schienen daher überflüssig und wurden kaum thematisiert. Das jeweilige Plenum aller Beteiligten und Interessierten war der offizielle Ort aller Entscheidungen, inoffiziell gab es kleine – bewunderte und beneidete – Kerngruppen, die grundlegende Aufgaben übernahmen und notwendige Entscheidungen fällten. Erst als sichtbar wurde, dass die kreativ-chaotischen Koordinations- und Kooperationsfähigkeiten der frauenbewegten Frauen eher Pionierphasen entsprachen, aber weniger zuträglich für die Alltagsorganisation stabiler Institutionen waren und dass öffentliche Geldgeber ein Maß an Strukturen (zumindest Vereinsgründungen mit verantwortlichen Vorständen) voraussetzten, wurde eine Auseinandersetzung mit Organisationsfragen unumgänglich. Damit haftet Organisationsfragen aber per se etwas Kränkendes an, denn sie verbinden sich mit Enttäuschung, vor allem der Enttäuschung über den Verlust einer fantasierten, ganzheitlichen Selbstverkörperung des Projektes, das untrennbar mit der eigenen Person verbunden ist, uneingeschränkte Identifikation ermöglicht und sozusagen das Selbst durchströmt und jede Frau mühelos Teil der Bewegung sein lässt (Brückner, 1996). Klare Organisationsstrukturen hingegen bedeuten das Ende solcher symbiotischen Verwachsenheit, sind entsprechend schmerzlich und katapultieren die Betroffenen in eine Welt der Getrenntheiten mit der mühseligen Aufgabe, sich selbst in Beziehung zu anderen und zu den Dingen zu setzen.

Die Hoffnung auf inspirierende, mühelose Gemeinschaftlichkeit aller Frauen (im Gegensatz zur auf Hierarchie und Vereinzelung basierenden Männergesellschaft) war das Fundament für den mühsamen Aufbau der Projekte gegen politische Widerstände und angesichts finanzieller Nöte. Ohne diesen „Kollektivmythos“ (Pühl, 1989), der dazu diente, trennende Machtwünsche und versteckte Hierarchien zu verdrängen, wären viele Projektideen sicher nicht in die Tat umgesetzt worden. Denn ebenso wichtig wie das verbindende Interesse an den neuen Frauenthemen, die auf „Selbstbetroffenheit“ im Sinne der „Politik in der ersten Person“ basierten, war die Zugehörigkeit zur Gruppe der Frauen, dem Symbol für eine bessere Welt.

Das kulturell überformte Selbst- und Fremdbild einer besondern Beziehungs- und Einfühlungsfähigkeit von Frauen weckt in Frauenzusammenhängen Ansprüche und Sehnsüchte, die eine explosive Mischung bilden können, da sie höchstens in Ansätzen – und das auch nur zeitweise – erfüllbar sind. Diesem Frauenbild wohnt das Versprechen inne, sich von Frauen verstanden zu fühlen, an- und aufgenommen zu werden. Endlich sollten nicht länger nur Partner und Kinder in diesen Genuss kommen, sondern die Frauen selbst. Nur dass es dafür zumindest einen entsprechenden Rahmen bräuchte, der von der Gruppe selbstverantwortlich hergestellt und gehalten werden müsste, war niemandem bewusst. So manche Konflikte in diesen libidinös hochbesetzten und emotional aufgeladenen Frauenzusammenhängen hatten daher eine zerstörerische Seite, indem ihnen aufgrund der tiefen Regressionsmechanismen in ungeleiteten, unstrukturierten Gruppen etwas Archaisches, Grenzenloses anhaftete (Flaake, 2000). Obwohl alle Frauen, die länger in Projekten arbeiten, mit dieser Seite von Frauengruppen entweder selbst Erfahrungen gemacht oder unter der Hand von gegenseitigen Zerfleischungen und Rauswürfen gehört haben, werden sie bis heute wenig analysiert, denn dies würde eine wesentliche Projektgrundlage – Geschlecht als positiver Bezugspunkt (Andresen, 2003) – gefährden.

Die pragmatische Wende und die Schuldfrage

Viele der basisdemokratischen Gründungsideale und der Prinzipien solidarischer Selbsthilfe sind längst über Bord geworfen worden, teils weil sie aus professionellen Gründen nicht länger gewollt sind, teils weil sie sich als nicht umsetzbar erwiesen haben (Brückner, 1996). So gibt es fast in allen Projekten etablierte Formen der Arbeitsteilung und der Expertise sowie einen professionalisierten Umgang mit Fragen der Finanzierung und Geldgeber. Zum Teil sind – freiwillig oder von geldgebenden Instanzen aufgezwungener Maßen – Leitungsstrukturen entstanden. Häufig kooperieren die Projekte nicht mehr nur in Netzwerken untereinander (welche zwischen altvertrauter Frauensolidarität und von Misstrauen geprägten, von finanziellen Nöten zusammengehaltenen, gleichzeitig von finanzieller Konkurrenz geprägten Vereinigungen changieren), sondern kooperieren auch mit ehemals dem feindlichen Lager zugerechneten Institutionen (von Wohlfahrtsverbänden bis zu Ordnungs- und Justizeinrichtungen). Zwar verstehen sich die Frauenprojekte nach wie vor als Hilfeeinrichtungen „von Frauen für Frauen“, doch es gibt eine klare Grenze zwischen Mitarbeiterinnen und Nutzerinnen, d.h. die Projekte haben – unintendiert – zur Differenzierung zwischen Hilfe gebenden und Hilfe empfangenden Frauen beigetragen (Großmaß/Schmerl, 2003). Dieser grundlegende Wandel macht die Begründung des „Anderen“ der Frauenprojekte immer schwieriger, zumal es keinen öffentlichen Diskurs über neue Ideale und Prinzipien gibt, so dass – bezogen auf die weitgehend professionalisierte Frauenbewegung insgesamt – so etwas wie eine „ethische Leere“ (Holland-Cunz, 1995) entstanden ist.

Die politische, organisatorische, professionelle und psychische Übergangsleistung von der Pionierinnenphase zur immer stärkeren Einbindung in das soziale Netz liegt darin, die Anliegen der Frauenbewegung in einer progressiven Weise libidinös zu besetzen: als dynamischen Ausgangspunkt für die Entwicklung einer frauenbezogenen Professionalität und einer gesellschaftlichen Verankerung von Frauenthemen und -einrichtungen. Ist die libidinöse Besetzung regressiv, d.h. einseitig auf Konservierung ursprünglicher Ideale ausgerichtet, droht eine dogmatische Erstarrung – nach innen qua Kollektivmythos und nach außen qua alter Feindbilder. Dann kann selbst der Untergang des eigenen Projektes noch ideologisch überhöht werden als Konsequenz der radikalen Ablehnung der männerdominierten Gesellschaft und als Beleg für deren Frauenfeindlichkeit. Im Umkehrschluss heißt das: es überleben nur die Projekte, die sich anpassen und ihre Ideale verraten und sich somit an der autonomen Frauenbewegung schuldig machen.

Das Thema Schuld begleitet in unterschiedlichen Ausmaßen viele Projekte und Frauennetzwerke, wie ich in unterschiedlichen Kontexten (als Teamsupervisorin, Projektberaterin und Workshopleiterin auf Netzwerktreffen) immer wieder feststellen konnte.

– Thema einer Teamsupervisionssitzung ist das Verhältnis alte–neue Mitarbeiterinnen (es gibt in dem Projekt noch Gründerinnen). In der örtlichen Frauenszene hat das Projekt auch nach über einem Jahrzehnt noch einen schlechten Ruf und neue Mitarbeiterinnen werden vor dem Einstieg in das Projekt gewarnt. Die alten Mitarbeiterinnen hatten zu Ende der Gründungsphase durchgesetzt, die kargen finanziellen Mittel nicht länger auf viele Frauen mit wenigen Stunden Beratung aufzuteilen, sondern zu Stellen zu bündeln, wodurch eine Professionalisierung und eine Lebensgrundlage für wenige – mit entsprechender Ausbildung – geschaffen wurde. Der Erfolg dieser Politik führte dazu, dass diejenigen, für die eine Stelle nicht in Frage kam, gehen mussten. Damit beruht das Überleben und die Professionalisierung dieses Projektes aus dem Bereich der Antigewaltarbeit darauf, dass die Mitarbeiterinnen zu „Täterinnen“ wurden. Seither haftet dem erfolgreich etablierten Projekt in Frauenkreisen ein Makel an.

Vielleicht ist das zentrale psychische Erfordernis dieser Phase „verantwortete Schuld“, ein Konzept, das Burkhard Müller (Müller, 2004) weiterentwickelt hat und hier weniger auf pädagogisches Handeln als auf die Entwicklung professioneller Strukturen angewandt wird. Erst die Akzeptanz der eigenen aggressiven Potenz, die es brauchte, um die frühe Projektform „zu zerstören“ und deren Vertreterinnen zu entmachten sowie die Akzeptanz der Tatsache, daraus einen persönlichen, andere Frauen ausschließenden, Nutzen gezogen zu haben (in Form eines Arbeitsplatzes), ermöglicht einen realitätsgerechten Blick auf die Bedingungen der Projektentwicklung und auf die eigene Involviertheit. Die Identifikation mit dem eigenen Schuldigwerden ermöglicht es, Empathie mit den Verliererinnen zu entwickeln und dadurch Überlegungen zur „Schadensminimierung“ anstellen zu können. Die Aneignung der eigenen aggressiven Potenz ist auch die Voraussetzung zur Überwindung psychischer Spaltungstendenzen zwischen „nur guten“ Projekten und „nur schlechten“ Mainstream Institutionen, ohne sich von der eigenen Position im Kontext der Frauenbewegung abbringen zu lassen.

Darüber hinaus geht es in dieser Projektentwicklungsphase um eine weitere Form der Schuldbearbeitung: dem Ende der Idealisierung von Frauen und Frauenzusammenhängen, ohne zur gesellschaftlich dominanten Entwertung des Weiblichen und Idealisierung des Männlichen zurückzukehren. Dieser Schritt ist besonders schwierig, weil die autonome Frauenbewegung in ihrer Anfangsphase dazu angetan war, frühe Mutterübertragungen zu wecken und symbolisch für die alles gebende – und damit als bedrohliche Kehrseite für die alles nehmende – Mutter zu stehen. Das heißt, der „Verrat“ an der mächtigen Mutter durch das Beschreiten eigener Wege und das Eingehen neuer Kompromisse muss ebenso bewältigt werden wie die damit einhergehende, zunehmende Ausdifferenzierung der Schwesternschar (Brückner, 1996). Nach der politisch erfolgreichen Aufbruchsphase steht jetzt an, sowohl vorhandene als auch durch die Projekte hergestellte Differenzierungen unter Frauen als kreatives Potenzial zu nutzen und nicht nur als Gefahr zu verstehen. Diese Differenzierungen bedeuten aber auch, dass es Gewinnerinnen und Verliererinnen gibt. Doch nur so lassen sich als notwendig erkannte organisatorische und inhaltliche Entwicklungsprozesse der Projekte positiv besetzen (Sichtermann, 1993).

Zusammenfassend machen Professionalisierung und Überlebenssicherung der aus der Frauenbewegung entstandenen Projekte zweierlei erforderlich: Erstens die Transformation von einer gesellschaftlichen Gegenbewegung zum – wenn auch für Insider noch erkennbar besonderen – Teil des sozialen Systems, wo es gilt, Kooperationspartnerschaften auszuloten und bestmögliche Formen der Zusammenarbeit jenseits politischer Differenzen zum Nutzen der Adressatinnen zu finden (Kavemann u.a., 2000); zweitens den Wandel von einer Gruppe Gleichrangiger zu einer tendenziell hierarchischen Differenzierung in Expertinnen und Nutzerinnen. Letzteres bedeutet sowohl gemeinsame als auch unterschiedliche Interessen, da die Projekte qua Institutionalisierung selbst „Partei“ mit eigenen Interessen und einer gewissen Definitionsmacht geworden sind (Hagemann-White, 1994). Die Integration in das soziale System geht dabei einher mit einem Verlust des „Monopols“ auf Themen und Nutzerinnen, da die Projektideen vielfach von Wohlfahrtsverbänden aufgegriffen wurden, worin sowohl „ein Sieg“ als auch „eine Niederlage“ gesehen werden kann. Eine ganze Reihe Feministinnen der ersten Stunde aus den autonomen Projekten arbeiten heute aus vielfältigen Gründen bei Wohlfahrtsverbänden und haben diese Entwicklung für sich als Chance genutzt, andere, die in den autonomen Projekten geblieben sind, sehen die Verbände oft als illegitime Nutzer feministischer Ideen und vor allem auf dem Wohlfahrtsmarkt als übermächtige Konkurrenten. Aber auch unter den Frauenprojekten selbst verschärft sich die Konkurrenz angesichts des Sozialabbaus und des Kampfes um die Besetzung neuer Arbeitsfelder, wie z.B. in den neu entstehenden Interventionsprojekten gegen häusliche Gewalt, die mit einem pro-aktiven Ansatz (auf die Betroffenen zugehende Form der Beratung durch Anruf oder Aufsuchen) vor allem Frauen nach polizeilichen Einsätzen beraten.

Organisationsentwicklungen: Abwägen zwischen Frauenstandpunkten und Professionalisierungsbestrebungen

Während die pragmatische Wende, welche fast alle noch existierenden Projekte in den 1980er-Jahren entweder vollzogen haben oder die Projekte schon in deren Geist gegründet wurden, in einem Anpassen an praktische und politische Erfordernisse bestand, geht es in den 1990er-Jahren bis heute eher um Fragen von Angebotsdifferenzierung und gesteuerter Organisationsentwicklung, nicht selten mit Hilfe externer Expertinnen. Für die Klärung dieser Fragen spielen zum einen die fachspezifischen überregionalen Netzwerke eine wichtige Rolle, weil dort die politische Seite neuer Ansätze und organisatorischer Lösungen verhandelt wird, zum anderen in den Einzelprojekten die jeweiligen Vereine und Teams, wobei Verein und Team sowohl aus unterschiedlichen Frauen bestehen (aus Tradition oder als Auflage der Geldgeber) als auch miteinander identisch sein können (wenn der Verein auf das hauptamtliche Team zusammenschrumpft). Erst wenige Projekte haben andere Rechtskonstruktionen gewählt und beispielsweise gemeinnützige GmbHs gegründet. Neben umstrittenen inhaltlichen Fragen wie das quotierte Einbeziehen von Migrantinnen ins Team (40 % „schwarze Frauen“ in jedem Team), die Umsetzung von Auflagen der öffentlichen Hand (Anfertigen und Offenlegen von Statistiken über Klientinnen) und Zusammenarbeit mit anderen Institutionen (z.B. in kommunalen Interventionsprojekten gegen häusliche Gewalt), spielen organisatorische Fragen eine wichtige Rolle. Umstrittene organisationsbezogene Themen mit identitätssicherndem respektive -gefährdendem Charakter sind alle Fragen im Spannungsfeld von Gleichheit und Hierarchie.

Die Rolle der Netzwerke für Organisationsentwicklungen

In den letzten sechs Jahren habe ich häufiger Workshops von Netzwerken im deutschsprachigen Raum zu kontroversen Fragen der Organisationsentwicklung geleitet und moderiert. Auffällig ist, dass in Deutschland die Positionen verhärteter sind als in umliegenden Ländern. So dürfen in einem der umliegenden Länder in einem Netzwerk aus dem Bereich der Antigewaltarbeit Projekte mit offiziell hierarchischen Strukturen Mitglied sein, im gleichen Bereich in der BRD ist das ein eindeutiges Ausschlusskriterium. Allen Prozessen, die ich moderiert habe, gemeinsam ist „der Kampf zweier Linien“: zahlenmäßig abnehmende, orthodoxe Anhängerinnen basisdemokratischer Strukturen, die sich weitgehend das Feinbild Staat und Wohlfahrtsverbände erhalten haben und eine zunehmende Zahl „Modernisiererinnen“, die sowohl Professionalisierung als auch Organisationsentwicklung vorantreiben wollen, zu Kooperationen mit öffentlichen Instanzen und anderen Trägern bereit sind und das in der heutigen Zeit für vereinbar mit parteilicher Frauenpolitik halten. Obwohl letztere zunehmend die große Mehrheit darstellen, befinden sich unter den Bewahrerinnen häufig wortgewaltige Frauen mit informellen Führungspositionen (nicht nur aus der älteren Generation) und selbst wenn nicht, kommt ihnen doch die Funktion des feministischen Gewissens zu, d.h. sie halten bei vielen Mitgliedern eigene Zweifel wach, ob ein weiterer Wandel in Richtung „normale“ soziale Einrichtung frauenpolitisch vertretbar ist (vgl. zur Funktion von Ideologie in Projekten: Bühler-Plänkers/Klauke, 2000). Diese Konflikte sind besonders scharf in den Großstädten, wo zum einen größere Projekte mit einer höheren Zahl von Mitarbeiterinnen (teils über zehn, je nach Aufteilung vorhandener Stellen) entstanden sind und sich zum anderen eine radikale Subkultur entwickeln konnte, während in ländlichen Bereichen „weichere“ Haltungen üblicher und wohl auch erfolgreicher sind, nicht zuletzt wegen der Überschaubarkeit der Projekte, unkomplizierter Kontakte zu BehördenvertreterInnen und einer geringen Zahl Mitarbeiterinnen (nicht selten zwei bis vier).

– Im Abstand von wenigen Jahren war ich zweimal bei einem überregionalen Netzwerk (gut 30 Frauen als Vertreterinnen von einem guten Dutzend Projekte) als Referentin und Moderatorin eingeladen. Beim ersten Mal ging es um die Frage der Vereinbarkeit der derzeitigen Entwicklung mit den sogenannten „alten“ Werten, die sich auf die befürchtete Abkehr einer zunehmenden Zahl von Projekten von basisdemokratischen hin zu Leitungsstrukturen bezog, zumeist aufgrund äußeren Drucks, aber auch durchaus mit stiller Zustimmung von Mitarbeiterinnen. Die zentralen „alten“ Werte bezogen sich auf Gleichheit und Autonomie. Alle Projekte waren der Netzwerkaufforderung nachgekommen, einen Fragebogen zur Projektstruktur zu beantworten, weil die Unterschiede als erheblich wahrgenommen wurden und Anlass zu großer Beunruhigung waren. Ich hatte die Möglichkeit, die Bögen auszuwerten und die Ergebnisse unter dem Gesichtspunkt der Gemeinsamkeiten vorzutragen: Alle haben hierarchische Ebenen (indem alle bestimmte Mitarbeiterinnengruppen von Entscheidungen ausschlossen, was ihnen nicht als Durchbrechen des Gleichheitsprinzips bewusst war, da diese Mitarbeiterinnen nicht als zugehörig empfunden wurden und weder Teil des Teams waren, noch über eine Vertretung oder Mitbestimmung verfügten), alle haben Formen der Spezialisierung (die unter Verdacht standen, Hierarchien zu produzieren und deshalb problematisiert wurden), alle sind abhängig von rahmensetzenden Geldgebern (nur mit unterschiedlichen Spielräumen in der Verwendung der Gelder und der Modi der Abrechnung). Zudem ist die Mitbestimmung der Bewohnerinnen meist gering. Im abschließenden Feedback zeigten sich nicht wenige „erschrocken über die geringe basisdemokratische Kultur“. Ihre ihnen nicht aufgezwungene, sondern von ihnen selbst verantwortete Begrenzung demokratischer Teilhabe anzusprechen und ihre Verantwortung für die Projektstrukturen herauszuarbeiten, empfanden sie als „hart“ und sogar „brutal“.

– Bei einem weiteren Treffen des selben Netzwerkes geraume Zeit später war das Szenario ähnlich, aber die Kontroverse inzwischen deutlich benennbar und aussprechbar: Thema war die Vereinbarkeit der alten Grundprinzipien mit Leitungsstrukturen einschließlich der Frage, ob angesichts von Leitung und Führung eine gute Projektarbeit möglich ist. Mein öffentliches Fazit nach einem Tag kontroverser Diskussion war, dass weder hierarchische noch basisdemokratische Strukturen in sich die Gewähr für eine gute Bewältigung der Arbeit bieten, sondern beide gleichermaßen gelingen oder scheitern können. Das nahmen die moderaten Frauen mit Erleichterung auf – wie eine Art Absolution (da ich seit Beginn in der Frauenbewegung öffentlich aktiv und über Veröffentlichungen bekannt war und von vielen Frauen als „zugehörig“ empfunden wurde) und führte auf der Seite der radikalen Frauen zu der provokativen Frage, ob ich davon ausgehe, dass sich die Frauenbewegung geirrt habe (womit meine „Zugehörigkeit“ und alles, was ich vertrete, in Frage gestellt wurde). Ob mein Hinweis auf veränderte Bedingungen daran etwas ändern konnte, weiß ich nicht. In der Pause sprachen mich mehrere Frauen darauf an, wie ich mich trauen würde, so offen mit diesen schwierigen Fragen und tabuisierten Problemen umzugehen und wie wichtig das sei.
Aber das scheint mir genau meine zentrale Funktion gewesen zu sein, durch Tabubruch entlastend zu wirken und damit die Gruppe der Organisationsentwicklerinnen unter den Projektfrauen zu stärken. Inwieweit dadurch Verdrängtes längerfristig bewusst werden kann, scheint mir offen und die ähnlichen Debatten mit mehrjährigem Abstand sprechen für einen langsamen Prozess. Dennoch nehme ich – nicht nur in diesem Netzwerk – eine wachsende Bereitschaft wahr, Differenzen zwischen den Projekten im Umgang mit den Gründerinnenidealen gelassener zu sehen und nicht sofort zur Grundsatzfrage und zum Ausschlussgrund zu machen, denn das wäre heute nicht mehr durchsetzbar. Unter der Ebene der kontroversen Konfliktaustragung ist ein großes Bedürfnis nach Herausführen aus dem derzeitigen unbefriedigenden Zustand zwischen alten Frauenstandpunkten und Prozessen der Professionalisierung spürbar – nicht zuletzt aufgrund finanzieller Gefährdungen.

In meiner Gegenübertragung werde ich – dem unbewussten Gruppenwunsch entsprechend – in derartigen Workshops zur Führerin, die hilft, das Tal der Kontroversen unbeschadet zu durchschreiten, die Ordnung schafft und die Richtung weist. Diese Größenfantasie beflügelt mich, lässt mich in die Gruppe eintauchen und ermöglicht mir „Wahrheiten“ der Gruppe zu empfinden und – gleichsam als Versuchsballon – für die Gruppe selbst Unaussprechliches zu äußern. Manchmal erschreckt mich die Wucht der Identifikation mit dem Führungswunsch und die damit einhergehenden autoritären Fantasien, wie der richtende Erzengel mit dem Feuerschwert zu entscheiden über richtig und falsch und zu sagen, wo es langgeht und was alle zu tun haben. Zur Kehrseite dieser Gegenübertragung gehört aber auch das Gefühl des Absturzes in die Vergeblichkeit meiner Anstrengungen begleitet von Wut und einer entsprechenden Angst, meine eigenen aggressiven Gefühle nicht mehr steuern zu können, sondern ihnen ausgeliefert zu sein. Mich dem symbiotischen Sog dieser Gruppen einerseits auszusetzen, andererseits die damit verbundenen Verführungen nicht anzunehmen, sondern im Sinne einer therapeutischen Ich-Spaltung gleichzeitig Distanz zu wahren, ist schwierig und gelingt nicht immer. Die Gruppen brauchen eine Leitung – sowohl in den Teams und Netzwerken als auch in der Reflexion –, die als Container wirkt, die Gruppe aushält und hält (holding function), ohne stellvertretend ins Agieren zu geraten.

Wie schwierig das Leitungsproblem in der derzeitigen Realität sein kann, soll noch einmal am Beispiel des eben vorgestellten Netzwerkes dargestellt werden. Das Wittern von Gefahr durch Leitungsstrukturen und der Generalverdacht gegen jede, die ausschert, um zu leiten (und jede könnte eines Tages ausscheren), erhält seit einiger Zeit frische Nahrung dadurch, dass eine ehemalige Projektmitarbeiterin eine mit Macht ausgestattete Aufgabe in einer geldgebenden Institution übernommen hat und – in den Augen ihrer ehemaligen Kolleginnen – seither ohne Kooperationsangebote und ohne Kommunikation den Projekten gewissermaßen die Daumenschraube ansetzt (z.B. Leitungen zu etablieren). Dass Aufgaben wie diese von jemand aus den eigenen Reihen übernommen werden, scheint zu beweisen, wie schnell aus einer Kollegin eine Feindin werden kann, wenn sie Führungsfunktionen übernimmt. Die Tatsache, dass diese Exkollegin die Kommunikation in den Augen des Netzwerkes verweigert, zeigt, wie wenig intermediärer Raum vorhanden ist, eine solche Position anders auszufüllen als in vermuteter oder realer Gegnerschaft. Dann stimmt das innere Bild der Gruppe wieder: nur Feindinnen werden Leiterinnen und dürfen nicht nur, sondern müssen auch bekämpft werden. Dem entspricht das innere Bild der Ex-Mitarbeiterin: Leiten ist nur erlaubt gegenüber Feindinnen, die ohne scharfe Eingriffe von außen die Projekte ruinieren, z.B. indem sie nicht ausreichend mit den Geldgebern kooperieren. Es war offenbar nicht möglich, im Vorfeld solcher anstehenden Entscheidungen zu versuchen, die Bedingungen und die Personalwahl sowohl innerhalb des Netzwerkes als auch mit den geldgebenden Instanzen gütlich zu verhandeln, wofür allerdings hinreichend gute Kontakte untereinander und zu den Geldgebern Bedingung wären.

Hintergrund solcher Spaltungsprozesse innerhalb von Netzwerken in zwei mehr oder weniger feindliche Lager, wo die einen an alten Positionen festhalten und die anderen auf Seiten pragmatischer Neustrukturierung stehen und nur noch polare Positionen möglich sind, scheint häufig ein doppelter Verlust zu sein: der orthodoxen Seite geht erforderliche, kontinuierliche Auseinandersetzung mit professioneller Entwicklung verloren, der Seite der Veränderungswilligen ein handlungsleitender frauenpolitischer Maßstab. Welche Probleme sich hinter verhärteten politischen Positionen verbergen, lässt sich an dieser Stelle nur vermuten: Angst vor Identitätsverlust als autonomes Projekt, Angst vor dem Verlust von Handlungsspielräumen, Angst vor neuen Leistungsanforderungen, Angst vor Kürzungen und Schließungen (ein Problem, das viele Sozialeinrichtungen haben und gegen das sich Personalräte häufig mit einer alte Strukturen erhalten wollenden Politik zur Wehr setzen). Eine Möglichkeit, derartige Spaltungen zu überwinden, die zunehmend von überregionalen Netzwerken genutzt wird, ist die Ausrichtung der Treffen auf verbindende Inhalte und die Veränderung von mehr oder weniger ungeleiteten Großgruppentreffen hin zu thematischen Tagungen. Die Netzwerke, denen das gelingt, haben nicht nur bessere Überlebensmöglichkeiten, sondern schaffen auch einen Neubeginn, wie an einem großen Netzwerk deutlich wird, das nach Abbruch der Treffen aufgrund chaotischer Verhältnisse mit gegenseitigem Niederschreien, fachlich orientierte Tagungen zu Themen, die allen wichtig sind, organisiert.

Differenzierungsprozesse in Projekten durch Leitungsstrukturen und Trennung von Arbeitsbereichen

Die Enttäuschungen in Projekten über informelle Machtstrukturen, nervenaufreibende Gruppenprozesse und unübersichtliche Arbeitsabläufe führten – jenseits der Debatten über grundlegende Prinzipien – vielfach zur pragmatischen Umgestaltung. (Weigand, 1992). Eine Untersuchung von 28 Frauen- und Mädchenprojekten in den 1990er-Jahren hat gezeigt (Brückner, 1996), dass Mitarbeiterinnen durchschaubare Strukturen und existierende Leitlinien zumeist schätzen, während Strukturlosigkeit häufig mit Unbehagen einhergeht, da entweder ein verdecktes Machtgerangel entsteht oder eine Lähmung mit ständigem Entscheidungsaufschub eintritt. Dennoch sind auch diejenigen Mitarbeiterinnen, die klare Strukturen bis hin zu Formen von Leitung wünschen, ambivalent bis ablehnend gegenüber ihren eigenen Anliegen, was zeigt, wie gefühlsbeladen das Thema „Führen und Leiten“ in vielen Projekten ist.
Im Folgenden zwei Beispiele für unterschiedliche Grade von Ambivalenz:

– Frau A., Mitarbeiterin in einem autonomen Beratungsprojekt: „Ich sehne mich danach, dass es eine Person oder Institution gäbe, die das ein bisschen strukturieren und sagen würde, wir machen jetzt das. Aber da wir alle schrecklich antiautoritär und wunderbar basisorientiert und ,alle machen alles und entscheiden alles‘ sind, verläuft das nicht so. Das wird als rigide und blöd perzipiert. Ich will mich da nicht ausnehmen. Wenn mir jemand sagen würde, du machst jetzt das und das andere nicht, dann würde ich auch sauer werden. Aber es ist ein anderer Teil von mir, dem das fehlt“ (Brückner 1996, S.65).

– Frau W., Mitarbeiterin in einem anderen autonomen Beratungsprojekt: „Subjektiv fällt mir das schwer, keine Strukturen zu haben. /…/ Ich finde das hier chaotisch und komme damit schlecht klar. Dass ich vielleicht auch so was wie – keine Chefin.– aber einfach mehr Vorgaben gerne hätte. Du musst alles für dich selber machen. Und das kann ich nicht so gut“ (Ibid. S.65).

Beide Frauen hoffen auf Stabilisierung ihrer Arbeitssituation von jenseits ihrer selbst, respektive des Teams. Denn es wird deutlich, wie anstrengend Selbstregulierung ist, d.h. aber nicht, dass eine Führungskraft anerkannt würde, weil diese für ein Versagen der eigenen Selbstorganisationsfähigkeit steht. Die Ambivalenz vieler Mitarbeiterinnen geht dahin, weder leiten, noch geleitet werden zu wollen und sich zu keiner Entscheidung durchzuringen, d.h. weder auf das eine (den scheinbar uneingeschränkten Freiraum) noch auf das andere (die Entlastung durch Arbeits- und Entscheidungsvorgaben) sich konsequent einlassen zu können; eine Haltung, die im sozialen Bereich nicht selten anzutreffen ist.

Zu dieser grundsätzlichen Ambivalenz gegenüber Leiten und Führen kommt der Druck auf Frauen hinzu, „anders“ zu führen, der zu einem so hohen Anspruch beiträgt, dass er kaum erfüllt werden kann. Er verführt dazu, entweder alles richtig machen (überkontrollierendes Verhalten) oder es allen recht machen (unterkontrollierendes Verhalten) zu wollen und dann, wenn die Einsamkeit und Frustration zu groß geworden sind, aufzugeben. Die Frage des Leitens taucht verstärkt zu dem Zeitpunkt auf, an dem sich eine permanente Arbeitsteilung mit zunehmenden eigenständigen Arbeitsbereichen entwickelt hat, ein Prozess, den derzeit eine Vielzahl derjenigen Projekte durchlaufen oder schon durchlaufen haben, die zunächst ein rein stationäres Angebot vorgehalten haben und wo sich ein nach Autonomie strebender ambulanter Bereich herausgebildet hat. In fast all diesen Projekten wird eine derartige Teilung von den erfahrenen Mitarbeiterinnen betrieben, die dann in diesen neuen Bereich mit besseren Arbeitszeiten und – durch das Etikett Beratung – höherem Prestige wechseln. Die sich in diesem Entwicklungsprozess verschärfende Konkurrenz und Absprachenotwendigkeit führt zur großen Belastung des basisdemokratischen Anspruches und wirft die Frage auf, wer welche Entscheidungen treffen darf, da nun das Team immer weniger in einer gleichen Position ist, sondern sich die einzelnen Mitarbeiterinnen zunehmend in unterschiedlichen Lagen wiederfinden und entweder neue Positionen für sich durchsetzen oder sich in den übriggebliebenen, weniger begehrten Aufgabenbereichen wiederfinden, wenn es nicht gelingt, diesen Umbruch zunächst durch Einstellung neuer Mitarbeiterinnen in weniger beliebte Aufgabenfelder mehr oder weniger kurzfristig zu entschärfen. Ein selten offen diskutiertes Problem dabei ist, dass dieser neue Bereich einerseits zumeist nicht über eine ausreichende eigene Finanzierung gedeckt ist, andererseits die dorthin strebenden, langjährigen Mitarbeiterinnen offen oder verdeckt einen Führungsanspruch erheben, woraus sich eine heftige untergründige Dynamik entwickeln kann, in der bewusst oder unbewusst Leitungsfragen eine zentrale Rolle spielen (Pühl, 2002). Hierzu zwei Beispiele aus meiner Organisationsberatungs- und Teamsupervisionspraxis: während im ersten Beispiel die Projekttrennung in zwei Bereiche schon vollzogen wurde, aber die Etablierung einer professionellen Leitung zunächst gescheitert ist, wird im zweiten Beispiel um die Bereichstrennung noch gerungen, und neue Leitungsansprüche des ehrenamtlichen Vorstandes werden aufgrund wachsender Komplexität deutlicher. Die Beispiele beziehen sich also auf unterschiedliche Stadien der Projektentwicklung und machen die immensen Ängste deutlich, die in diesen Prozessen freigesetzt werden. Diese Ängste haben im ersten Projekt eine eher aggressive und im zweiten Projekt eine eher ängstlich lähmende Färbung.

– Ein traditionsreiches, anerkanntes Projekt mit einem alten, stationären und einem neueren, ambulanten Bereich hatte sich – nach einer langen, zuletzt konfliktreichen Phase ohne Leitung – eine Leitungsstruktur gegeben. Grund waren die wachsenden Auseinandersetzungen zwischen den beiden Arbeitsbereichen, die finanziell weiter aneinander gebunden waren (insbesondere der neue Projektteil an den alten), was aber nicht thematisiert wurde, denn der neue Projektteil verstand sich zunehmend als autonom. Die Trennung machte gute Absprachen zwischen den Teams erforderlich, die zunehmend schwieriger wurden, da beide Teams unter härter werdenden sozialpolitischen Rahmenbedingungen nicht nur ihre Territorien verteidigten, sondern sich auch nicht ausreichend informierten. Insbesondere die wortangebenden, langjährigen Mitarbeiterinnen des neuen Projektteils hatten gehofft, ihre Position durch Leitungsstrukturen zu verbessern. Von allen ausgewählt wurde eine jüngere Frau, die zwar Leitungs-, aber keine einschlägigen Facherfahrungen hatte (und damit Geschichte und Fallstricke des Projekts nicht kannte). Die neue Leiterin war zunächst engagiert, aber zunehmend frustriert aufgrund mangelnder Kooperation der Einzelteams und sich verschärfender Konflikte zwischen den Teams über Fragen der Aufgabenzuordnung. Die wachsende Enttäuschung der Mitarbeiterinnen des ambulanten Projektbereichs über die Leitung wurde an den Entmachtungswünschen deutlich: sie sprachen ununterscheidbar von „Teamsitzungen“, auch wenn sie mit der Leitung Gespräche führten, wodurch sie die leitungslosen Verhältnisse wiederherstellten, was ihnen nicht bewusst war, aber – darauf angesprochen – auch nicht als Problem erschien. Die Art und Weise, wie sie – nach eigenen Berichten – der Leitung „nur Fragen stellten“, verwies durch den gewählten Duktus auf das Infragestellen der ganzen Person. Zunehmend gerieten alle – das stationäre Team, die Leitung und der Verein – unter den Verdacht, dem ambulanten Team nicht das geben zu wollen, was ihm gebührt (an Mitteln, Zeit, Anerkennung, Autonomie). Und zunehmend machten sich auch alle verdächtig: z.B. besprach der Vereinsvorstand wichtige Projektfragen nicht mit den Mitarbeiterinnen, die Leiterin erließ zunehmend scharfe Weisungen, die eher den Erfordernissen großer Einrichtungen als einem kleinen Projekt entsprachen und Empörung bei allen Mitarbeiterinnen hervorriefen und die Boykotthaltung verstärkten. Bald darauf hielt die Leiterin die Konflikte nicht mehr aus, wurde zunächst krank und kündigte dann Hals über Kopf.

Bei der Reflexion meiner zunehmenden eigenen Verstrickung in die Projektdynamik, in der Personen von außen als Medium für den Konflikt und nicht als Ermöglichung neuer Strukturen genutzt wurden, hat mich ein Aspekt besonders beschäftigt, der mir häufiger als Teil der Dynamik in Projekten aus der Antigewaltarbeit wie diesem begegnet: Alle wähnen sich – nicht zuletzt durch die psychisch destabilisierende Wirkung der Gewaltthematik – kurz vor dem Untergang und der Vernichtung, was unterschiedlichste Formen der „Gegenwehr“, je nach Grad der empfundenen Bedrohung, zum einzigen Ausweg macht und eine Alternative zur teils langjährigen, hilflosen Gewalterduldung der Projektnutzerinnen darstellt. Diese abzuwendende Bedrohung des Projektes, in dem nicht selten die Bedrohung des innersten „Eigenen“ enthalten ist, erfordert schnelles, massives Handeln und verunmöglicht Reflexion und Kompromisse. Dass durch (vor)schnelles Handeln das Projekt möglicherweise ebenso gefährdet ist und zudem eine genaue Problemanalyse verhindert, bleibt unbewusst (Erdheim, 1998). Dieses Gefühl der Bedrohtheit ist einerseits realer Finanzierungsunsicherheit geschuldet, die über allen Projekten schwebt, andererseits enthält die skizzierte Dynamik auch ein paranoides Element, das möglicherweise – wenn auch konflikthaft – , die Projektthematik „Gewalt gegen Frauen“ aushaltbar macht, indem sie Gefühle der Ohnmacht, des Ausgeliefertseins und daraus entstehender Wut bindet und zudem zusammenschweißt durch den Feind außen (die Geldgeber). In Phasen, in denen das zur Gefühlsbindung nicht ausreicht, werden auch Feinde innen (wie Leiterinnen) ausgemacht, die dann ausgestoßen werden, um die Einheit wieder herzustellen. Eine weitere reale Bedrohung, die das Projekt erlebt, ist der massive Konflikt mit dem eigenen Netzwerk aufgrund des Versuchs der Leitungsetablierung, was diese sicher erschwert.

Auch wenn die personellen und psychischen Kosten hoch sind, entspricht die sich zeitweise in so manchen Projekten der Antigewalt-Arbeit entladende destruktive Dynamik der Anspannung der Projektfrauen durch den täglichen Umgang mit physischen, psychischen und sexuellen Gewalterfahrungen von Frauen durch Männer und der sich oft jährlich neu stellenden Frage ausreichender Finanzierung, die immer unmittelbare Auswirkung auf die Zahl der Stellen oder die Zahl der Arbeitsstunden hat und ist insofern „funktional“. So hat das skizzierte Projekt auf diese Weise schon viele Jahre überdauert, dabei gute Arbeit geleistet und die Professionalisierung erfolgreich vorangetrieben, auch wenn ein Teil der Arbeitskraft immer wieder durch Konflikte gebunden wurde.

Wie basal die Konflikte bei einer Umstrukturierung der Projekte durch Aufgabenerweiterung und Spezialisierung sein können, zeigt auch die Dramatik der Gruppenprozesse in einem anderen Projekt aus dem gleichen Bereich, das seit mehr als einem Jahr um die Aufteilung in zwei Projektteile (ebenfalls einen stationären und einen ambulanten) ringt und wo der ehrenamtliche Vereinsvorstand als einzige offiziell vorhandene Hierarchiestufe zunehmend personal- und finanzbezogene Leitungsaufgaben übernimmt. Letzteres führt dazu, dass die Mitarbeiterinnen von sich selbst – teils vorwurfsvoll, teils selbstkritisch – sagen, dass sie „ein Arbeitnehmerinnenbewusstsein“ entwickeln, d.h. sich weniger „als Teil eines Ganzen fühlen“. – Das Projekt machte sich große Sorgen darum, wie die beiden Teilteams nach einer Trennung in Verbindung bleiben könnten. Die Angst, dass dieses nicht gelingen könnte, und die Angst der Mehrheit der Mitarbeiterinnen, nicht mehr für das Ganze zuständig zu sein und das Ganze nicht mehr überschauen zu können, sondern nur noch einen Teil, hatte bewirkt, dass die mehrheitlich für notwendig gehaltene Trennung immer wieder aufgeschoben wurde. Die überlegten Umstrukturierungen bei einer Trennung bezogen sich auch auf räumliche Neuordnungen, einschließlich dem Teilen von Räumen. Diese Aussicht, den bisher zur eigenen Verfügung stehenden Raum teilen zu müssen, veranlasste eine Mitarbeiterin zur ängstlichen Frage, ob sie denn dann beispielsweise ihre Pinnwand hängen lassen könnte.

Die geplante Umstrukturierung scheint Angst vor einem totalen Teilhabeverlust zu wecken und – für ein autonomes Projekt erstaunlicherweise – das Gefühl aufkommen zu lassen, dass keinerlei Mitbestimmung an diesem Veränderungsprozess möglich sei. Vielleicht beruht ein Teil der Dynamik in autonomen Projekten darauf, dass Selbstbestimmung im Sinne eines kontrollierenden „Dabeiseins“ deshalb erforderlich ist, weil sonst der freie Fall in die absolute Abhängigkeit bis hin zum Existenzverlust droht (selbst die Pinnwand darf nicht mehr Zeugnis von meiner Existenz ablegen, alles Eigene verschwindet). Damit wird einerseits den Kolleginnen unbewusst eine derartige absolute Machtübernahme zugetraut und andererseits gibt es kein Selbstvertrauen in die eigene Macht, Veränderungsprozesse mitzugestalten und zu beeinflussen. Jede Abgrenzung – hier zwischen zwei Aufgabengebieten – wird dann zur Bedrohung, die Vernichtungsängste weckt. Die minimale formale Struktur der Projekte ermöglicht offenbar nur eine mangelhaft institutionalisierte Abwehr von Ängsten, was die Gefahr frei flottierender Angst vergrößert (Obholzer, 1997). Institutionen sind sowohl Orte der Angstbindung und entlasten von Ängsten; sie lösen gleichzeitig aber auch Ängste aus, die von Verlustängsten bis hin zu Ängsten aus der Art der Arbeit und Ängsten bezogen auf eigene Erfahrungen reichen.

Die Voraussetzung für den gelingenden Übergang eines Projektes von einem Arbeitsbereich zu mehreren, voneinander getrennten, mit jeweils eigenverantwortlichen Teams ist Individuierung und Abgrenzung der Gruppen. Wenn die Stabilität der Teams allein auf Bindungswünschen und Trennungsängsten aufbaut, ist das „gemeinsame Dritte“ – der Arbeitsauftrag und das Arbeitsziel – verloren gegangen und es gibt nur noch das Ich und das Wir, aber nicht mehr das verbindende Thema (Schuijt, 1995). Dieses gemeinsame Dritte muss reetabliert werden, um die Umstrukturierung positiv als sinnvoll besetzen zu können, wodurch Ängste gebunden werden und eine progressive Dynamik ermöglicht wird.

Schluss: Festhalten und Loslassen

Die Frauen- und Mädchenprojekte haben einen wichtigen Beitrag zur Erweiterung von Arbeitsansätzen und Berufsbildern im sozialen Bereich und zum Aufgreifen ignorierter Probleme geleistet durch: neue Fragestellungen, Reflexion der Frauenrolle, den Anspruch auf ein solidarisches Verhältnis zu den Frauen und Mädchen und das Experimentieren mit egalitären Strukturen. Ging es in der Initiierungsphase um die politische Durchsetzung von Orten für Frauen und Mädchen, so gilt es heute, die Transformation in professionelle Soziale Arbeit zu bewerkstelligen und dabei die frauenpolitische Identität zu wahren. Während die feministischen Ideale in der Aufbauzeit eine zentrale Antriebskraft darstellten, erweisen sich ihre organisatorischen und arbeitsstrukturellen Implikationen seit einiger Zeit als zunehmend hinderlich, wenn sie als erstarrte Konstrukte und nicht als mitwachsende Orientierungsmuster genutzt werden. Voraussetzung für letzteres ist die am gemeinsamen Dritten – dem Ziel der Arbeit – orientierte, ausreichende Entwicklung der Gruppen, welche die Projekte tragen, denn die Themen der Projekte und der hohe Anspruch an Zusammenarbeit enthalten un- und vorbewusste „Angebote“ zu interaktionellem, psychischem Agieren. Frauenzusammenhänge haben die Tendenz, frühe Übertragungen zu aktualisieren und Trennungsprozesse zu erschweren. Der schleichende Verlust gemeinsamer Ziele fördert den Rückfall in symbiotische Strukturen, wenn das gemeinsame Dritte seine Kraft verliert. Dieses gemeinsame Dritte muss gestaltet werden, was realer und psychischer Räume zwischen den Beteiligten bedarf, die ein Abwägen der Umsetzungsalternativen ermöglichen und eine Überschwemmung durch frühe dynamische Prozesse eindämmen können. Mit diesen Problemen und dieser Aufgabe stehen die Projekte nicht allein, sondern teilen diese mit vielen Einrichtungen im sozialen Bereich angesichts von Kürzungen und damit einher gehenden Neustrukturierungen.

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Literatur

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