Linda Lieber: Führung in der Krise

Gedanken einer Mitarbeiterin

Ein wenig frage ich mich, wie mein Beitrag hier reingekommen ist und wie er hier hineinpassen wird. So will ich mich und mein berufliches Umfeld zuerst einmal vorstellen, damit eingeordnet werden kann aus welcher Perspektive ich schreibe. Das kommt mir wichtig vor, da ich mit diesem Text viel meiner Innensicht als Mitarbeiterin einer Organisation preisgebe: Ich schreibe also aus dem Inneren einer Gruppe mit einem individuellen und damit subjektiven Blick.

Kontext/Voraussetzungen

Ich arbeite in einem kleinen politischen Bildungswerk, in dem ich mit meinen Kolleg*innen Veränderungen in Demokratie, Gesellschaftsverhältnissen und Umwelt politisch bildend begleiten kann. Eine Tätigkeit voller spannender progressiver Inhalte, Aushandlungen und Idealvorstellungen. Ich empfinde es als Luxus, dass ich hier als Mitarbeiterin mal schreiben darf, wie ich mir eigentlich das „Geführt-Werden“ vorstelle. Ebenso halte ich einen kurzen Einblick in meinen Entwicklungsprozess zum Thema Führung für sinnvoll, der auch mit unserer Institution zu tun hat.

Ich habe vor 10 Jahren und vor einem halben Jahr Gruppendynamische Trainings absolviert und befinde mich jetzt mitten in einer berufsbegleitenden Ausbildung „Leiten und Beraten von Gruppen und Teams“. Und ich hebe erst gerade ins Bewusstsein, welche Widerstände ich eigentlich gegen Führung hege und gleichzeitig beginnen diese Widerstände aufzubrechen. Mit welcher Art von Führung ich bisher innerlich nicht warm wurde und mit welcher ich es nun gerade werde – diese Gedanken sind mitten im Fluss. Schwierig ist für mich vor allem ein Führungsstil, bei dem nicht klar ist, wo es genau hingehen soll und was genau die Intentionen sind, denen ich mich anschließen könnte. Schwierig ist auch (besonders in einer kleinen Institution, die sich zu basisdemokratischen Werten bekennt) das reine Lippenbekenntnis sowie Versuche der Beteiligung oder Verantwortungsverlagerung in einzelne Zuständigkeitsbereiche, verbunden mit nachträglichem Eingreifen oder wieder Aberkennen von Kompetenzen. Schwierig auch, das Abwerten von Arbeitsergebnissen, weil diese (vorher nicht kommunizierten) Ansichten innerhalb der Führungsebene nicht entsprechen.

Nun möchte ich jedoch das Erleben in der Zeit der Coronakrise beschreiben, in der diese eher verwirrenden Aspekte von Führung nicht maßgeblich sind. Ein positives Bild von Führung finden Sie nun vor allem in einzelnen Aspekten eingeflochten, zu Ende auch noch einmal explizit beschrieben.

Ich füge noch eine letzte konkrete Beschreibung meiner Rahmenbedingungen hinzu, um das Bild zu vervollständigen: Ich sitze zu 90% im Homeoffice und habe seit dem letzten Herbst erst eine persönliche Begegnung mit meiner Chefin und eine mit zwei Kolleg*innen gehabt und das erst vor zwei Wochen. Ich arbeite in Teilzeit. Wir haben zwei Grundschulkinder und ich hätte mir vor dem ersten Lockdown nicht vorstellen können, dass unsere Wochenstunden überhaupt ohne bzw. mit minimaler Kinderbetreuung möglich sein könnten.

Solidarität mit der Doppelaufgabe Berufstätigkeit und Care-Arbeit

Und damit komme ich zur ersten hilfreichen Führungshandlung, die für mich und den Kollegen, der auch zwei Kinder in ähnlichem Alter hat, grundlegend war und ist. Unsere Geschäftsführung hat keinen zusätzlichen Druck auf uns aufgebaut, als wir neben unserer Arbeit täglich zwei Kinder betreut und beschult haben. Was einfach in die Zeit, die ein Tag hat, nicht beides hineinpasst. Zusätzlich insofern, als wir uns selbst schon genug unter Druck gesetzt haben, um unsere Aufgaben zu erfüllen, obwohl wir Unterstunden machen mussten. In den ersten Wochen und dann auch immer wieder in Zeiten von Schulschließungen, konnten wir – nach Abbau von Resturlaub und Überstunden – in Vertrauensarbeitszeit die Wochenstunden leisten, die wir nun einmal leisten konnten zwischen unseren familiären Aufgaben.

Die Wertschätzung unseres Engagements trägt diese Regelung bereits im Namen.

Was ich dabei erstaunlich finde ist, dass sich über die bald anderthalb Jahre die Unter- und dann zeitweise auch wieder Überstunden ausgependelt haben. Ich bin froh, dass ich in den Schließzeiten das Augenmerk auf die Familie gelegt habe und in diese Aufgabe hineingegangen bin und teils auch wirklich nur noch nebenbei gearbeitet habe. Die Zeitspanne, in der Corona unser Leben jetzt schon bestimmt, ist so lang, dass es wichtig war viel Energie in den Aufbau eines sich selbst tragenden Familiensystems hineinzugeben. Die immer wieder von Seiten der Führung explizit geäußerte und auch so gemeinte Anerkennung für diesen Kraftakt der (Un-)Vereinbarkeit von Familie und Beruf habe ich als sehr hilfreich empfunden.

Das Gleiche gilt für andere Sorgeaufgaben im familiären und privaten Bereich und das Anerkennen dessen, dass wir nicht nur Arbeitnehmer*innen sind, sondern Menschen, die ein ganzes Bündel von Verantwortungen tragen und Grundbedürfnisse haben. Eine Arbeitszeitverschiebung ist für uns alle immer möglich und wird mit Mitgefühl begleitet.

So grundlegend wie erwähnenswert – weil eben doch noch nicht selbstverständlich – finde ich das allen Mitarbeitenden entgegengebrachte ernst gemeinte Interesse an dauerhafter Erhaltung der Gesundheit. So werden Krankmeldungen bei Signalen körperlicher Erschöpfung oder Anzeichen von Krankheiten von Seiten der Führung nicht in Zweifel gezogen. Das Vertrauen in uns als verantwortungsvoll handelnde Menschen, die ihre Kräfte richtig einschätzen, ist groß. Den wiederholt geäußerten Wunsch unserer Geschäftsführung, dass wir auf uns und unsere Kräfte achten sollen, empfinde ich als große Stärkung, die dauerhaft eben wirklich aufgeht.

Grundlegend für alle diese Punkte ist das Vertrauen in die Arbeitswilligkeit und die intrinsische Motivation von uns Mitarbeiter*innen. Hinzuzufügen ist noch, dass die Ermöglichung des Homeoffice – die schon vor der Krise in kleineren Einheiten begonnen hatte und somit schnell und einfach umzusetzen war – natürlich grundlegende Voraussetzung für die Bewältigung der Doppelaufgabe von Berufstätigkeit und Familienarbeit ist.

Möglichkeitsraum

In der Rückschau ist es erstaunlich, was wir trotz vieler Einschränkungen und Veränderungen im Arbeitsalltag (oder vielleicht genau deswegen) geschafft haben.

Das Innehalten und die Verlangsamung der Arbeitsprozesse – aber natürlich auch die Absage großer Teile unseres Bildungsprogramms, das bis dahin vollständig in Präsenz stattfand – haben einen Möglichkeitsraum entstehen lassen. Zuerst mussten und dann konnten wir Abstand gewinnen von Arbeitsroutinen, die bis dahin so stetig hintereinander abgearbeitet wurden, dass grundlegende Veränderungen nicht zustande kamen. Ein Arbeiten in relativ abgeschlossenen Zuständigkeitsbereichen blieb notwendig, um das Pensum zu schaffen. Hier muss ich allerdings noch das Bild vervollständigen: Alles Innehalten war natürlich nur möglich, weil auch unsere Mittelgeber ihre Vorgaben für Veranstaltungsmengen und Formate aufheben mussten und gleichzeitig keine Kürzungen vorgenommen wurden. Ein seltenes Privileg, dessen wir uns immer bewusst waren. Ich bin froh, im Weiteren noch darstellen zu können, wie positiv wir diesen Freiraum genutzt haben.

Digitalisierung im laufenden Verfahren

Nach dem ersten Stillstand rund um Ostern 2020 ist die Digitalisierung im Schnellverfahren einer der Schlüssel für Veränderungen geworden. Hier scheint mir die wichtigste Voraussetzung das Ausprobieren von Formaten und Tools mit der Erlaubnis zu Unperfektheit. Ich kann wirklich sagen, es brauchte die Krise und den Zwang Online-Formate anbieten zu müssen, bei gleichzeitigem Bewusstsein darüber, dass natürlich nicht alle schon qualifiziert sein konnten. Wir haben an Veranstaltungen teilgenommen, intern Programme/Tools und Formate ausprobiert, digital professionalisierte Expertise hinzugekauft und digital Erfahreneren in den eigenen Reihen Raum gegeben. Aber nach und nach haben wir einfach auch Angebote gemacht, bei denen vieles gut lief, aber immer wieder auch Fehler auftauchten, aus denen wir lernen konnten.

In gegenseitiger Beobachtung, Feedback und durch regelmäßigen Austausch bewegen wir uns nun allmählich auf Standards zu. Wir entwickeln Vorstellungen darüber, wie das Zusammenspiel von Präsenz und digitalem Raum in Zukunft sinnvoll genutzt werden kann. Es findet ein echter Wandel statt. Wir begreifen die Corona-Krise nicht als einen Zeitraum, den es zu überbrücken gilt und nach dem es zum Alten zurück geht. Hierbei konnten wir auf ein Selbstverständnis zurückgreifen, dass wir seit mehr als einem Jahrzehnt festgeschrieben haben und seitdem immer wieder kultivieren: Wir begreifen uns als lernende Organisation.

Organisationskultur

Diese Organisationskultur – die gesamte Haltung der Stiftung als progressive Kraft, die die Dilemmata der heutigen Zivilisation immer wieder offen benennt – hat uns über die Krise getragen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass die Menschheit so oder so eine Transformation durchlaufen muss, um die Klimakrise meistern zu können und, dass tiefgreifende Veränderungen in der Gesellschaft und individuell notwendig und sinnvoll sind. Diese Einstellung – die auch in unserer Führung fest verankert ist – hilft dabei eine neue Krise emotional schneller fassen zu können. So ist es für mich als Mitarbeiterin stabilisierend, dass Führung auch im Angesicht einer übergroßen Aufgabe erst einmal Ruhe bewahrt, Handlungsmöglichkeiten abwägt und mit den Beteiligten gemeinsam Reaktionen auf die veränderte Situation erarbeitet.

Kommunikation und Kooperation

Ich möchte noch einmal auf den „Möglichkeitsraum“ zurückkommen, in dem sich unser Team seit Ostern 2020 befindet. In unserem Bildungsangebot in Präsenz gab es zum einen lange etablierte Standards für Veranstaltungen und zum anderen war Koordination nur begrenzt möglich. Da einfach an unterschiedlichen Orten, unter unterschiedlichen Bedingungen Veranstaltungen in großer Zahl stattfanden und in der Regel nur die zuständigen Personen anwesend sein konnten. Durch die Digitalisierung sind deutlich mehr Feedback und gemeinsame Beratung von Standards möglich. Ein echtes Teamhandeln und Teamgefühl sind die Folgen. Endlich entstehen Synergien, die sich alle längst gewünscht haben, die im alten System jedoch schwer entstehen konnten.

Organisatorische Organisationsentwicklung

Diese gezielte gemeinsame Kommunikation über Standards hat nicht nur im Bereich der Digitalisierung des Bildungsprogramms stattgefunden. Nach einer ersten Phase, in der unser Team in einen gewissen Abstand zueinander geraten ist, weil sich ja nun nicht mehr alle (fast) täglich begegneten, hat die Geschäftsführung unseren Organisationsentwicklungsprozess wieder verstärkt auf die Agenda gesetzt. Wir durchlaufen seit einem Jahrzehnt einen Qualitätsmanagementprozess mit Zertifizierung und haben somit die grundlegenden Strukturen organisatorischer Organisationsentwicklung etabliert. Diese wird in einer kleinen Institution wie unserer jedoch mit unterschiedlicher Intensität fortgeführt. Nachdem nun der Flurfunk oder die kurzen Wege zur Prozessklärung nicht mehr zur Verfügung standen, war es notwendig Absprachen unter Beteiligung aller formal festzuhalten. Diesen Prozess führen wir nun bewusst sukzessive weiter – meist dort wo akute Unklarheiten bestehen – und stellen damit die organisatorische Weiterentwicklung nachvollziehbar für alle, auch neue Mitarbeitende und von unterschiedlichen Orten aus, sicher.

Durch das regelmäßige Besprechen von reibungsvollen Schnittstellen ist es uns möglich die Perspektive der anderen weiter im Blick zu haben, auch wenn wir im Alltag weniger von ihrem Handeln mitbekommen. Die Formalisierung des und die Gewöhnung an das Besprechen von Reibungspunkten führt dabei nach meinem Eindruck zu einer sachlicheren, nachhaltigeren und produktiveren Auseinandersetzung mit diesen.

Hierbei haben wir als Gesamtsystem die Erfahrung gemacht, dass Qualitätsmanagementprozesse nur dann Sinn ergeben, wenn Führung sie als sinnvoll begreift und bewusst als Fortentwicklung der Institution nutzt. Das Anknüpfen-Können an diesen Prozess und es auch in der Krise zu tun, erscheint mir als stabilisierend.

Kommunikationsformen

Dies alles findet in wöchentlichen Teamsitzungen statt, ebenso wie in täglich intensiv genutzten Gruppen- und Einzelchats. Gelegentliche Telefongespräche sowie seltene Treffen ergänzen die Kommunikation. Im Team-Chat achten alle darauf, und dies wird auch von der Führung so gewünscht und mitgestaltet, dass Anteilnahme am Alltag wie Arbeitsalltag aller genommen wird. Kurzer inhaltlicher oder organisatorischer Gedankenaustausch sowie lustige Anekdoten und GIFs gehören in einen gemeinsamen Chat. Der Vorteil ist hier heute, dass alle diese Kommunikation mitbekommen, die vorher oft auch nur unter (zufällig) Anwesenden stattgefunden hat.

Bei allen Vorteilen digitaler Kommunikation, bleibt es jedoch wichtig, vielleicht sogar wichtiger, dass Führung Spannungen in der Kommunikation wahrnimmt und, dass offene Konflikte nicht zu lange im leeren Raum hängen und die Wege persönlicher Kommunikation – auch in Anwesenheit – offenbleiben. Denn kommunikative Ausgleichsstrategien bei Konflikten, die in Anwesenheit zur Verfügung stehen, sind digital oder auf Abstand deutlich schwieriger umzusetzen.

Die Kommunikation erscheint mir mehr wie durch einen Tunnel oder eben in deutlich getrennten Einheiten. Das hat den Vorteil, dass weniger Selbstbeschleunigung von Konflikten/Kommunikation geschieht und dadurch vieles besser reifen kann und klarer ist. Hängt jedoch einmal etwas im Tunnel fest oder ist von straken Emotionen begleitet, bedarf es bewusster Klärung, möglichst in Anwesenheit.

Äußere Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung auf organisatorischer Ebene haben wir bereits als hilfreiches Mittel erprobt, um der Kommunikationskrise, die durch die plötzliche räumliche Trennung entsteht, entgegenzuwirken und das Gemeinschaftsgefühl zu verbessern. Um eben jenes Gemeinschaftsgefühl jedoch mit Freude zu füllen, erscheint mir auch strukturelle und inhaltliche Organisationsentwicklung als elementar. Hier haben vor allem zwei Prozesse bereits vor der Krise als Vorhaben im Raum gestanden. Beide sind jedoch erst Mitte 2020 eben unter den Bedingungen von Abstandsgeboten wirklich in eine Umsetzung gestartet. Beiden ist eigen, dass sie verstärkte Teilhabe von Menschen zum Ziel haben.

Der erste ist das Vorhaben eine Steigerung der Resonanz (nach Hartmut Rosa) des direkten Netzwerks von Menschen rund um die Organisation, um gemeinsam mehr Wirkung zu erzielen. Dies bedurfte von Seiten der Führung viel Vertrauen in ein wohldurchdachtes digitales Veranstaltungskonzept und die Möglichkeiten, die dieses bietet, die vor allem in höheren Teilnahmezahlen liegen. Gleichzeitig wird das Bedürfnis der Menschen aufgegriffen, in dieser Zeit des Abstands trotzdem in Beziehung zu treten. Dafür musste in Kauf genommen werden, dass eben an diesem Prozess nur Personen teilnehmen konnten, zu denen schon irgendein persönlicher Kontakt besteht. Denn produktive Arbeit über „Zoom-Kacheln“ gelingt bis jetzt vor allem dort, wo Vertrauen bereits vorhanden ist. Fakt ist auch, dass der Gruppenprozess insgesamt langsamer voranschreitet.

Das zweite Vorhaben der Stiftung ist es, intersektionale Perspektiven in der Bildungsarbeit und damit auch in der Gesamtorganisation zu verankern. Dieser Prozess ist jedoch in Bezug auf das Team als Ort des Austauschs noch ganz am Anfang.

Über die Wirksamkeit beider Prozesse in Bezug auf ihre ausgerufenen Ziele kann noch nicht viel gesagt werden, da beide erst begonnen haben. Es ist jedoch bereits jetzt zu erkennen, dass die Beteiligung aller Teammitglieder zu Synergien in der Arbeit führt und das Gemeinschaftsgefühl der gesamten Gruppe stärkt.

Und hier kann ich erfreulicher Weise einen Bogen zum Anfang schlagen und die Art von Führung, die gerade gelingt und unter der ich mich sehr wohl fühle, beschreiben. Denn, was derzeit gelingt ist ein Zusammenspiel von verschiedenen Elementen.

Unser Team wird – und das meint die Gesamtheit der Mitarbeitenden (derzeit 7 Personen), in ihrer Vielfalt von Hintergründen und Qualifikationen/Professionen – auf Augenhöhe immer wieder als Ganzes angesprochen. Dies dient dem Anstoß von Diskussions- und Entscheidungsprozessen, die Anregungen aller aufnehmen, die dann in geeigneten Untergruppen bearbeitet werden. Die Ergebnisse kommen anschließend wieder ins Team zurück, um Feedback einzuholen oder Entscheidungen zwischen klaren Alternativen zu treffen.

Hierbei geht es oft um organisatorische Prozesse, die (fast) alle betreffen. Die Akzeptanz aller gegenüber diesen Entscheidungen ist hoch. Und unter diesen Bedingungen steigt auch meine innere Bereitschaft (und ich meine dies gilt auch für mehrere meiner Kolleg*innen) in Situationen, in denen die Geschäftsführung dann doch mal eine Entscheidung schneller herbeiführt oder Ergebnisse durchsetzt, diesen zu folgen. Hinter dem Ansatz alle einzubeziehen, stecken bereits erste Umsetzungen von intersektionalem, von verschiedenen Lebensstandpunkten aus getragenem Handeln. Die bereits vorhandene Vielfalt wird bewusst angesprochen, um die Basis von Entscheidungen zu verbreitern.

Mehr und mehr gelingt dies ebenso auf der Ebene der Bildungsinhalte und strategischen Organisationsentwicklung. Hier wird von Geschäftsführungsseite bewusst offen zu Treffen eingeladen, in denen neue Projekte ihr Profil bekommen. Beteiligung ist so grundsätzlich für alle möglich und erwünscht. Die unterschiedlichen Stärken können zusammen zum Einsatz gebracht werden. Die angestrebte Resonanz kann erzeugt werden. Was nun noch folgen soll, ist der dauerhafte Abbau und Umbau von bereits vorhanden Pflichten, die unter dem Lockdown nur ruhen und die noch aus einer Zeit kommen, in der alle stark separiert voneinander gearbeitet haben.