Zwei Beispiele aus der Praxis
Ermutigung ist „der Auftrieb, den jemand erhält, seine Schwierigkeiten und Fragestellungen eigenverantwortlich und in konstruktiver Weise zu klären …“. (Evelin Fräntzel)
Hält man sich die Ziele der supervisorischen Arbeit vor Augen, also die Entwicklung eigener Kompetenzen, die Stärkung der beruflichen Rolle, die Erweiterung persönlicher Kommunikationsfähigkeiten und eine zunehmende Sicherheit im beruflichen Handeln, wird deutlich, dass Ermutigung einen wesentlichen Kern der supervisorischen Arbeit ausmacht.
Schließlich gelingt Ermutigung dann, wenn Personen im besten Fall über ihre bisherigen Grenzen hinauswachsen und Dinge bewältigen, die sie sich selbst bis dahin noch nicht vorstellen konnten.
Das bedeutet allerdings auch, dass es schief gehen kann, dass Scheitern möglich wird. Und die Frage nach einem Umgang mit möglichem Versagen, mit möglichen Fehlern rutscht in den Blick. Mit dem, was man sich lieber nicht anschauen möchte, mit dem (noch) Unperfekten in einem selbst und dem, was dann möglicherweise sichtbar für sich selbst und andere wird.
Welche Bedingungen braucht dann Ermutigung? Jemanden zu ermutigen kann gelingen, wenn nicht von außen etwas für den Supervisanden Fremdes in die Bewältigung eingebracht, sondern eine Lösung angestrebt wird, die in den Möglichkeiten und Motivationen des Supervisanden liegt, es also nicht um gute Ratschläge geht.
Wenn etwas möglicherweise Misslungenes gemeinsam angeschaut und besprochen werden kann, wenn das Erleben des Noch-nicht-Könnens Thema werden darf und die Beschämung nicht mehr blockieren muss. Ermutigen ist nicht unmittelbar an Erfolg geknüpft. Das Wiederholen von noch nicht gelungenen Situationen braucht oft noch mehr Mut, so dass Ermutigung gerade auch während eines längeren Prozesses oder bei mehreren Versuchen wichtig ist, die auch mal fehlschlagen können.
In der Rückschau über die letzten Jahre in den Supervisionssitzungen wird zunehmend deutlich, dass es für die Ermutigung zu einem nächsten, unsicheren Schritt bedeutsam ist, ob in anderen Lebensbereichen eine eher belastbare Sicherheit besteht oder ob Sorgen und Ängste eine persönliche Unsicherheit begründen.
Die aktuellen Situationen mit der Corona Pandemie und deren Konsequenzen, die bislang für unvorstellbar gehaltenen kriegerischen Auseinandersetzungen innerhalb Europas und die immer deutlicher wahrnehmbaren Folgen des Klimawandels, wirken durch die zum Teil existenziellen Verunsicherungen der Menschen auch in die supervisorische Arbeit hinein.
Zunehmend werden in den Sitzungen persönliche Ängste, Betroffenheiten, Spannungen und Konfliktpotentiale angesprochen. Die Herausforderungen bestehen darin, bisher nicht gekannte innere und äußere Unsicherheiten in verschiedenen Lebensbereichen zu integrieren und sich mit Gleichzeitigkeiten von viel Unerwartetem und Schwierigem auseinanderzusetzen.
Auch sind diese Probleme keine individuellen, sondern betreffen in unterschiedlichem Maß alle Menschen. Und damit befinden sich die Supervisor*innen wie auch die Supervisand*innen von den gleichen Problemsituationen betroffen. Die eigenen Anteile aus der Beratungsarbeit herauszuhalten ist dann eventuell erschwert.
Im Folgenden werde ich zwei unterschiedliche Fallbeispiele aus meiner supervisorischen Praxis vorstellen. Das erste liegt zeitlich in 2019 vor der Pandemie, das zweite im Herbst 2021.
1. Fallbeispiel
Hier das erste Fallbeispiel: eine Teamsupervision mit Pflegenden aus dem Jahr 2019
Geschildert wird eine Szene, in der eine gelungene Ermutigung einem Mitarbeiter ermöglicht, sein früheres Bild von sich selbst, sein beeinträchtigtes Selbstwertgefühl zu erkennen und zu akzeptieren, um dann seine Bereitschaft und seinen Mut zu spüren, ein neues, anderes Verhalten auszuprobieren.
Hier eine Sequenz aus der dritten und vierte Supervisionssitzung:
Dritte Sitzung:
11 von 13 Mitarbeiter*innen sind anwesend.
Das Thema ist die zu hohe Belastung durch Personalmangel, so dass immer wieder zusätzliche Dienste geleistet werden müssen, Personal aus anderen Abteilungen einspringt, das sich nicht gut auskennt und Versprechungen von den Leitungen gemacht werden, die scheinbar nicht umgesetzt werden. Ein gemeinsames Treffen mit dem Chef steht nun an und soll vorbereitet werden.
Die Teilnehmer*innen wirken auf mich heute sehr aufgewühlt, zum Teil wütend, zum Teil resigniert.
Auf meine Eingangsfrage, wie es ihnen geht, was sie aktuell am meisten beschäftigt, beginnen mehrere zeitgleich zu sprechen. Ich greife hier den Dialog mit M. auf.
M: Ich bin mittlerweile so wütend. Am liebsten würde ich dem Chef alles mal ins Gesicht schreien, damit er weiß, wie es uns hier eigentlich geht.
T: Das interessiert doch sowieso keinen, das ist dem doch egal … (beginnt zu weinen)
Ich gehe an dieser Stelle zunächst auf M. ein.
Sv zu M.: Was würden Sie Ihrem Chef denn genau sagen wollen?
M.: Dass ich es so leid bin, dass uns immer wieder versprochen wird, dass es besser wird und dann passiert wieder nichts.
Sv: Was würden Sie sich denn wünschen? Was sollte geschehen?
M: Na, dass er dann auch was tut und nicht immer wieder hofft, dass es schon irgendwie läuft. Wir können nicht mehr! Ich habe schon für mich überlegt, dass ich privat eine Therapie machen werde.
Sv: Haben Sie mit Ihrem Chef schon mal darüber gesprochen, wie es Ihnen hier geht?
M: Schon so oft! Der weiß doch genau, dass wir hier immer einspringen müssen und wir mehr Leute brauchen.
Sv: Ihr Wunsch war doch vorhin, ihm mal alles ins Gesicht zu schreien.
M: Aber er ist ja mein Chef! Das geht doch nicht.
Sv: Warum nicht?
M: Dazu bin ich – glaube ich – zu feige.
Sv: Was könnten Sie denn tun, damit er mitbekommt, wie es Ihnen geht?
M: Ich glaube, ich sage besser nichts. Hinterher habe ich mich nicht unter Kontrolle und das geht ja auch nicht. Ich bin nur so wütend über die ganze Situation.
Sv: Und was wäre, wenn Ihr Chef Ihre Wut mitbekäme?
M: Ich weiß nicht …
Sv: Wut kann Menschen den Antrieb geben, zu handeln. Sie kann zu Mut werden.
M: Und ich soll den Chef anschreien?
Sv: Was könnten Sie ihm denn sagen?
M: Ich habe das Gefühl, dass ich das nicht darf, – ihm meine Wut zeigen. Aber wenn ich jetzt drüber rede, will ich es irgendwie ausprobieren. Es muss ja endlich mal was passieren!
Die anderen Teilnehmerinnen nicken. Sie werden etwas unruhig, einige sprechen mit dem Nachbarn.
Sv: Wollen Sie es hier mal ausprobieren?
M: Ich weiß nicht. Vielleicht so: Ich will Ihnen einfach mal sagen, dass es hier so überhaupt nicht mehr geht. Wir haben Ihnen gesagt, dass wir nicht mehr können und Sie reagieren nicht mal darauf. Wir bekommen keine Rückmeldung. Sie haben noch nicht mal die Stelle ausgeschrieben.
Sv: Wie geht es Ihnen damit?
M: Ich muss nochmal überlegen, was ich sage. Das mache ich aber jetzt echt.
Vierte Sitzung:
Vier Wochen später bin ich wieder im Team. Die Stimmung wirkt deutlich entspannter, gelöster.
Nach der Eingangsrunde beginnt M. direkt. „Wir waren beim Chef. Und ich habe tatsächlich einfach gesagt, wie es mir geht und dass ich wütend bin und finde, dass es so nicht mehr geht. Ich habe zwar hinterher gedacht, das war ein bisschen zu heftig. Und dann habe ich ihn angerufen und gesagt, dass ich das so nicht sagen wollte, aber es gerade alles zu viel wird. Wir haben dann ein richtig gutes Gespräch geführt und es hat sich auch schon etwas bewegt.“ (Dann erzählt das Team, dass es erste konkrete Veränderungen gegeben hat).
M. sagt in der Abschlussrunde, es hätte ihm richtig gut getan, sich „alles mal von der Leber zu reden“. Er hätte das Gefühl, dass er seine Situation selbst in die Hand genommen hätte. Das wäre schon „echt cool“ gewesen. Es würde ihm auch privat besser gehen.
Die Ermutigung in dieser Szene scheint gelungen. Spürbar war der innere Wunsch von M., seinem Ärger Ausdruck zu verleihen und den Chef auf emotionaler Ebene zu berühren in der Hoffnung, dass dieser dann ins Handeln kommen möge.
Mit der Frage, was denn wäre, wenn der Chef die Wut des Mitarbeiters mitbekäme, habe ich versucht, dass M. seine eigene Überzeugung hinterfragt. Er ging unbewusst davon aus, dass er einem Chef gegenüber seine Aggressionen nicht zeigen dürfe. Auch hatte er das Bild von sich, einer direkteren Konfrontation eventuell nicht gewachsen sein zu können.
Diese Situation hier im geschützten Rahmen probehandeln zu können und die leise Zustimmung der Kolleg*innen, die genickt haben und durch ihr unruhig werden vermittelt haben, dass es einen gemeinsamen Wunsch nach Bewegung in diesem Problem gibt, haben M. zusätzlich bestärkt.
In der Übertragung nehme ich die Angst von M. wahr vor dem, was geschehen könnte, wenn er sich anders verhält als sonst, aber auch die Neugier und die Lust, sich jetzt mal anders zu erleben und das Wagnis einzugehen. Ich spüre bei M. deutlich ein „Über sich hinauswachsen wollen“ und habe das Gefühl, dass es für M. nur einen kleinen Anstoß von außen dazu braucht, den Mut und dann den Weg in sich zum Handeln zu finden.
So können Veränderungen möglich und persönliche Handlungsoptionen erweitert werden. M. hat in seiner beruflichen Rolle für sein Problem einen Weg für sich gefunden. Neben seiner empfundenen Unsicherheit hat er in der Vorwegnahme des möglichen Gesprächs gespürt, dass er die Verantwortung für sich übernehmen will und das Gespräch vermutlich auch durchführen können wird.
Die Aussicht auf Erfolg und erfahrbare Selbstwirksamkeit hat ihm vermutlich ermöglicht, nach dem Gespräch nochmal auf den Chef zuzugehen und sich zu erklären. Ich denke, es ging M. an dieser Stelle nicht so sehr um eine Entschuldigung, vielleicht wohl eher darum zu prüfen, ob die Arbeitsbeziehung zum Chef möglicherweise verändert ist und ob sie auch jetzt noch trägt.
2. Fallbeispiel
In meinem zweiten Fallbeispiel geht es um eine Gruppe von vier Leitungen in verschiedenen sozialen Einrichtungen, die ich schon längere Zeit supervisorisch begleite.
Hier eine Situation aus der 8. und 9. Sitzung (Oktober/ November 2021)
D. – Leitung einer großen „Offenen Ganztagsschule“ – bringt ihr Thema ein:
Ihre Stellvertretung würde ihre Aufgaben nicht wirklich machen, sondern sich immer wieder damit rausreden, dass sie so viel Arbeit mit ihrer Gruppe habe. Dadurch würde doch wieder alles an ihr hängen bleiben, die ganzen Coronavorgaben umzusetzen und dann noch die Diskussionen um die Impfungen. Sie sei es so leid.
Als D. – noch in ihrer Fallvorstellung – laut überlegt, die Stellvertretung in einem Gespräch mit dieser Situation zu konfrontieren, brach sie auf einmal in ihrer Motivation ein und sagte: „Ehrlich gesagt, ich fühl mich viel zu erschöpft und ich habe auch keine Lust mehr. Ich bin froh, wenn ich endlich in Rente kann.“
Bis dahin sind es noch vier Jahre. Sie wirkt in ihrer Körperhaltung und Mimik resigniert und müde auf mich. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich D. meistens als engagiert, motiviert und ihren Mitarbeiter*innen sehr zugewandt wahrgenommen, – bemüht, ihre Arbeit möglichst gut zu machen und eine harmonische Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Die Stelle als Leitung hat sie erst seit drei Jahren und bei ihrem Arbeitgeber dafür gekämpft, dass sie für die Position komplett freigestellt wird.
Sv: Was macht es denn gerade so schwer?
D.: Es ändert sich dauernd alles, und wir haben so viel mit den Listen zu tun. Ständig müssen wir nachverfolgen, wer von den Kindern alles Kontakt zu anderen Kindern und Erziehern hatte. Dann sind wieder Kinder in Quarantäne und die Essensbestellung passen nicht. Und es sind so viele Mitarbeiter in Quarantäne. Ich sitze oft bis abends an den Listen. Und dann komme ich nach Hause und mein Mann sagt zu mir: schön, dass du auch noch kommst. Und ich kann nicht mehr. Ich bin morgens schon erschöpft, bevor ich zur Arbeit gehe.
Sv: Ich kann mir gut vorstellen, dass das erschöpfend ist. Die vielen schnellen Veränderungen und zusätzlich die vielen Ausfälle in der Arbeit machen es sicher unplanbar und sehr anstrengend.
D.: Ja, ich arbeite ja gerne, aber so habe ich mir das nicht vorgestellt. Und P., meine Stellvertretung kann ja auch nicht mehr. Und trotzdem kann ich nicht alles alleine schaffen, und unser Chef geht nächstes Jahr in Rente, der will sowieso keinen Ärger mehr und hält sich aus allem raus.
Sv: Und die Rente wäre für Sie eine gute Möglichkeit, aus den Belastungen raus zu kommen?
D.: Ja klar!
Sv: Sie haben gesagt, Sie arbeiten ja gerne. Was mögen Sie denn an ihrer Arbeit?
D.: Das Organisieren, – wenn alles läuft, – wenn die Kinder gut zufrieden sind und wir von den Eltern hören, dass wir es gut machen.
Sv: Und das erleben Sie im Moment nicht?
D.: Nein, eigentlich nichts davon. Es sind auch alle Mitarbeiterinnen so unzufrieden und dann gibt es Streitereien über die Impfungen. Und es ist echt sauviel zu tun. Die Eltern sind ja auch total fertig.
Sv: Was würde Ihnen jetzt am ehesten Unterstützung geben?
D.: Wenn die Stellvertretung die Listen macht
Sv: Und können Sie das mit ihr besprechen?
C .: Naja, sie ist auch so erschöpft.
Sv: So sehr, dass Sie das Gefühl haben, dass Sie ihr das nicht zumuten können?
D.: Sie hat sowieso schon privat eine schwere Situation.
D. erzählt ausführlich von der Mutter, die P. zuhause pflegt. Ich versuche, wieder den Blick auf die eigene Situation zu lenken.
Sv: Wie könnte ein Gespräch mit ihr denn aussehen?
D.: Naja, vielleicht frage ich sie mal, ob sie die Listen übernehmen kann.
Sv: Könnten Sie als Leitung die Listen auch an sie delegieren?
D.: Sie hat ja auch noch ihre Gruppe und ich will auch keinen Ärger.
Sv: Was meinen Sie denn, wie Ihre Mitarbeiterin reagieren würde?
D.: Sie würde vielleicht sagen, dass ihr alles zu viel wird.
Sv: Wäre es denkbar, dass Sie dann gemeinsam überlegen könnten, wer was machen kann?
D.: Vielleicht spreche ich doch mal mit ihr. Wir können eigentlich ja auch ganz gut miteinander. Und ich sage ihr einfach mal, dass ich so erschöpft bin und wir überlegen müssen, was jetzt am wichtigsten ist und wer dann was erledigen kann.
(…)
In der darauffolgenden Sitzung berichtet sie in der Eingangsrunde, dass sie mit ihrer Stellvertretung gesprochen habe. Sie hätten jetzt überlegt, dass sie sich am Tag immer mal kurz besprechen, was am wichtigsten ist und was warten kann.
Und dann hätten sie überlegt, die Erschöpfung ernst zu nehmen und zu schauen, wann jeder mal trotz der vielen Arbeit einen Tag zuhause bleiben könnte.
An dieser Stelle erfährt D. Zuspruch von den anderen Teilnehmer*innen dafür, dass sie das Gespräch gesucht und auch ihre persönliche Verfassung angesprochen hat. D. wirkt überrascht und scheint sich sehr über das Feedback der anderen zu freuen. Das Sich-Einfühlen der anderen tut ihr offensichtlich gut.
Die anderen nehmen das Thema Erschöpfung auf und überlegen, wie sie selbst damit umgehen.
Die Ermutigung an dieser Stelle ist eher ein Impuls dazu, mit kleinen Schritten aus der aktuellen Resignation heraus und ins Handeln zukommen. So kann D. langfristig ihre Situation verändern und ihre Selbstwirksamkeit für die eigene berufliche Situation (neu) erleben. Zudem wirkt die gespürte Verbindung zu den anderen Gruppenteilnehmerinnen auf sie stärkend.
Die Erschöpfung und Anstrengung, die D. beschrieben hat, habe ich versucht zu würdigen. Um dann im nächsten Schritt wieder den Blick auf die berufliche Situation und auf die Stärke, die Eigenverantwortlichkeit und Handlungsmöglichkeiten von D. zu lenken.
Die Erschöpfung und die Fluchttendenzen von D. erlebe ich so oder ähnlich aktuell immer mal wieder bei den Supervisand*innen. Neben den beruflichen konkreten Szenen, die in der Supervision besprochen werden, geht es deutlich mehr als früher um Resilienz, um tiefe Ängste, um Unsicherheiten, um einen hohen Veränderungsdruck und um Trauer über die verlorene Sicherheit bzw. das Erkennen, dass es die Sicherheit so eben nicht gibt und nicht gab.
Hier tragen in der Supervision eine gute Beziehung, Vertrauen und ein belastbarer innerer Kontrakt zwischen Supervisor*innen und Supervisand*innen dazu bei, dass Situationen etwas leichter werden können, kleine Schritte und ein optimistischer Blick nach vorne wieder möglich werden. Und nicht zuletzt hilft es sehr, auch mal gemeinsam lachen zu können.
Brigitte Benzenhöfer
Gesundheits- und Krankpflegerin, Diplom-Pädagogin, Metaplan Professional, Supervisorin (DGSv)
